掌握创业管理&本章要点
创业管理是将创业过程中与创业相关的资源、要素、流程发挥最大潜能的过程。本章通过着重讲解创业团队的建设，使学生掌握基本的创业管理活动，包括创业初期、创业成长期，并能够对一般的创业活动进行分析。
一、管理能力
管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达成既定的组织目标的过程。
认识管理应该从管理的源头开始，人类文明程度及其社会性发展到一定阶段便出现了管理。管理最初是掌管事务，传说黄帝时代设百官，“百官以治，万民以察”，百官就是负责主管各方面事务的官员。“管理”一词出现很早，原来既可以是动词，也可以作名词，如“万历中，兵部言，武库司专设主事一员管理武学”，其中“管理”为动词；如“东南有平海守御千户所，洪武二十七年九月置。又有内外管理，又有碧甲二巡检司”，其中的“内外管理”为名词，表示官职。“管”和“理”都有表示管理、经营的意思，如《水浒》中“如今叫我管天王堂，未知久后如何”，《柳敬亭传》中“贫困如故时，始复上街头理其故业”。“管理”表示掌管、管领、管摄、管主、管治、治理、经理的意思。在外国，英语里面“管理”是manage（动词）、manage-ment（名词），既可表示管理，也可表示管理人员。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗（Frederick W .Taylor）认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”（《科学管理原理》）在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。
诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon）对管理的定义是：“管理就是制定决策。”（《管理决策新科学》）
彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”（《管理——任务、责任、实践》）
亨利·法约尔（Henri Fayol）在其名著《工业管理与一般管理》中给出了“管理”的概念之后，它就产生了整整一个世纪的影响，对西方管理理论的发展具有极大的影响力。法约尔认为，管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。孔茨（Koontz）是第二次世界大战后这一学派的继承与发扬人，使该学派风行全球。
斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理不仅仅指工商管理，虽然在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。除了商业管理，还有很多种类的管理，比如行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理等。每一种组织都需要对其事务、资源、人员进行管理。企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。在市场经济法制化越来越重要的时候，又诞生了一个新的管理学派：法商管理学派。
（一）管理的任务和原则
管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，以实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。其中可细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。总之，管理基本的原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的业绩、效果。
（二）管理的基本职能
管理职能，指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能：计划、组织、领导、控制。
法约尔最初提出，把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是管理的职能。何道谊的《论管理的职能》依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。
二、创新能力
德鲁克一贯强调，比起科技创新，没有科技含量的社会创新或市场创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大，风险高，成功几率小。
（一）新兴事业的创业型管理需要具备的条件
（1）需要以市场为重心。
（2）需要一个前瞻性的财务计划，特别是对现金流量和未来资金需求的规划。
（3）建立一个最高管理团队。
（4）创始事业的创业家必须设定自己的角色、工作范围，以及与工作、角色的关系。
（二）创新机遇的七个来源
确切地说，系统的创新即指追踪创新机遇的七大来源。前四大来源存在于企业内部，不论是商业性或公共服务性机构还是一个工业或服务领域。因此，能够看到它们的人主要是那个工业或服务领域的人。它们基本上是一些征兆，但却是那些已经发生的变化——或只需少许努力就能发生的变化——的可靠的指示。这四个来源是：
（1）意外之事——意外的成功、失败和外在事件；
（2）不一致之事——现实与设想或推测的不一致；
（3）基于程序需要的创新；
（4）每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化。
第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及企业或工业外部的变化：
（1）人口统计数据（人口变化）；
（2）认知、情绪及意义上的变化；
（3）新知识，包括科学和非科学的。
七个创新机遇来源的界线并不分明，彼此之间有相当多的重叠部分。它们好比是七扇位于同一个建筑物不同方向的窗口。每一扇窗口展现的一些景色也可以从邻近窗口看到，但是从每个窗口中心看到的景观却是互不相同的。
由于每一个来源都有自己的独特属性，因此，这七项来源需要单独进行分析。然而，没有哪一个来源比其他来源更重要或更具生产力。重大的创新可能来自对变化征兆（诸如产品或价格上不经意的变化所产生的意外的成功）的分析，也可能来自伟大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。
但是，这些来源的讨论顺序并不是随意的。它们按照可靠性和可预测性的程度由高到低排列。与普遍的认识相反的是，新知识——特别是新科学知识——不是成功的创新最可靠或最可预测的来源。虽然科学创新非常引人注目和重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的。相反地，对隐性变化征兆——如意外成功或意外失败——的平庸且无吸引力的分析，其风险性和不确定性却是相当低的。一般来说，从这里产生的创新能够在最短的时间内——从创建企业时起——预测到结果，不管是成功还是失败。
三、领导能力
（一）对领导的渴望
领导能力是20世纪90年代人们所关注的问题。那些自称揭示与领导能力有关的卓识和技能的书籍、文章及培训节目多得难以想象。但令人惊讶的是，有关介绍领导能力的著作、研讨会及讲座仍然供不应求。这是为什么呢？
本尼思（Warren Bennis）在他1989年出版的《如何成为一个领导》（On Becoming a Leader）一书中，是以这样的提问开始其第一章的：“所有的领导都到哪儿去了？”（Bennis，1989：14）。他引用了1987年11月的《时代》杂志的封面故事：“民族呼唤领导，可没人能做到家。”今天，从我们这个世界的状态来判断，情况并没有太大的改变。
为什么这种大声疾呼依然不绝呢？笔者认为这是因为我们需要找到一种新的领导模式，旧的模式已不再起作用了。我们尤其需要放弃我们曾经保持的观念，即领导者“负责”（leaders“takecharge”）。这一普遍的观念属于上一个时代。我们需要去接受一种新型的领导。这种新的领导将不再由一个“负责”的精英人物来充当，它将从每一个人内在的能力中产生。这种领导不是假定拥有一切答案，而是尽力给他人授权赋能，让他们去处理他们自己的问题。这种领导会在他人或组织在承担他们的困难工作时，巧妙地激发他们并为他们助力。人们仍然怀着这样的期望：领导者应该为那些复杂、模糊和变化时代中的种种生活的挑战提供可靠的解答。
（二）不同领域中的领导者
1.政治及社会舞台中的领导
今天的政治领袖似乎极少将深深根植于自身能力中的信心激发出来，领导他们的国家走向21世纪。许多领导者只是试图将自己的梦想和世界观强加于公众。更有甚者，他们极力掩饰那些自己没有完全理解的，也没有切实的、缜密的解决办法的问题。
2.商业领域中的领导
商业组织也面临着领导危机。近年来商业领域中的剧变对许多国家的社会经济状况产生了深刻的负面影响。美国、英国、德国、法国、日本、泰国、韩国以及中国都在与这些问题周旋。当前以及未来几代人的工作生活已被极大改变。大企业中的腐败与欺诈、破产、裁员、紧缩、调整、再造、合并与解体都是伴随着社会经济变化的混沌的证据。作为资本主义最为出色和强有力的工具的大企业，被认为是一切形形色色的社会问题和政治弊病的罪魁祸首。绝大多数经受了经济结构调整所带来的创伤与痛苦的人们把他们的无比愤怒投向了大企业。企业的社会责任成为人们积极争论的话题。从当前的势态看，迫切需要一种新型的领导。
（三）为什么需要领导？
在彼得·德鲁克所主持的有关领导的研讨会和讲座中，他总是在一开始问与会者，我们为什么需要领导者？这个问题无一例外会引发至少几秒钟的惊人的沉默。起初，人们认为这一问题太简单明了了，没必要当真。然而，当进一步逼着他们回答时，他们才渐渐了解到，这个问题并不是那么简单，它的答案也并不那么显而易见。慢慢地，议论多了起来。有些人说我们需要领导者来引导我们，但他们对于自己所说的究竟是什么样的引导仍然非常模糊。大多数人认为，领导者会给我们提出一个能唤起希望的梦想，并且声称，这种梦想和希望对社会具有有益的、统一的影响。还有人说，领导者能帮助维持秩序和稳定，在困难的时候给予指导，并且支持公共的和制度性的道德。
在这些课程讨论中，参与者还坚持认为，领导者正直、富于远见且能够移情，并且领导者为问题提供答案，帮助人们处理复杂性和灾祸。大家引证了许多领导者以及他们的领导品质。值得注意的是，除了比尔·盖茨外，企业领导者的名字几乎无人提起。
尽管事实上企业在政治和社会两个领域中都起着主导作用，而且大多数参加讲座的人在企业中工作，可他们在讨论领导问题时好像都把企业主管人员的名字排除在外了。在某一时候，当企业人士们吵吵着需要实施领导时，令人惊骇的事实却是，此刻领导并不清晰可见。
我们不应期冀去寻求或创造我们可以依赖的、能担负起一切的领导。相反，我们应培养一种社会，在这个社会的种种机构和组织中，人人都受到鼓励并被给予机会去实行领导。只有把领导的实行交还给人们，才有可能建立可持续的学习型组织。
本节所提倡的是，领导的实行遍及各个组织，这些组织中的领导路线和基调是由经理团队以及负责战略规划的人们制定的。激发、滋养一种学习环境，使其顺应适应性挑战以及领导的实行成为一个不断前进的过程，应当成为他们的明确要求。
四、沟通能力
沟通是一切事业成功的基础，人随时都处在沟通之中。沟通技巧运用得当，可使人际关系更圆融、更美好。良好的人际关系依赖于相互了解。人与人之间的了解又靠彼此在思想和态度上的沟通。经常有机会谈谈话，讨论某些问题，交换某些意见，都能增进彼此间的感情。当然，所谓沟通，并不一定是说和对方有直接相关的事，一般谈话也是各人表达态度和观点的机会。
一个人若要使沟通顺利，就得在态度和行为上掌握分寸。正确的态度是，在心理状态上要和他人平起平坐，不要过高估计自己，也不要一味地抬举他人。既然你和他人正在沟通，就要信任他的诚意和能力，相信他的智力水平不比自己低。哪怕面前坐的是乞丐，你也应该明白，他有些东西是你不具备的。
正确的行为是在沟通时，应该认真地倾听他人的讲话，这是每一本沟通技巧书都必须倡议的最本质的一项原则。善于沟通的人一定能耐心地倾听别人的讲话，不插嘴，不打断别人的话语，而能注意聆听对方陈述的事实或意见。有的人习惯于先抱定某种成见：“他的意见是不值得重视的”，“他常是夸大其词的”……有了这类成见，就无法耐心倾听对方的谈话；有些人在与别人交谈时，只在想自己想要说的话，找机会申述自己的意见或理由，根本不注意别人在陈述什么。不和对方融洽沟通的情境和气氛，不尊重对方讲话的权利，则难以和对方建立起感情和人际关系。
倾听别人的讲话，不仅要用自己的耳朵，还要用上自己的眼睛和头脑，即用眼睛注意对方的手势、姿势、表情以及当时的整个反应，用头脑分析其话语的真实程度，体会对方话语的意义。对方说话时的感受，是高兴、愤怒或是焦虑，这些情绪状态有时比话语本身更重要。体会对方谈话时的心情是与他人谈话和沟通的一项重要内容，恰如其分地关心对方，能够缩短与对方之间的人际心理距离。
世上有种人总认为滔滔不绝地言谈就是沟通，沟通的是人，不是语言，言谈只是一种途径。
彼此关系融洽时，不说话也能心意相通。一个手势、一个眼神就能传达完整的意思。说错了话也不要紧，彼此笑一笑，依旧能理解话中的意思。人有时候，真是奇怪，明明是一句牛头不对马嘴的话，对方却能听懂你真正的含意，为什么？心意相通。
相反，彼此关系恶劣时，千言万语也等于一句话没说，障碍依旧是障碍。沟通就是为了彼此建立关系。沟通时，应以关系为重，双方情绪抵触时，一定要推敲自己语言中的字眼，避免让他人难堪和受辱，同时避免被误解。沟通的语言就是不断地翻译。你倾听他人说的，翻译成他人所想的；同样，他倾听你的话，把它译成你想的。
交换意见、交流思想是人际双方的事，在沟通中若能善加利用一些技巧，了解沟通时可能产生的障碍，并巧妙地加以排除，如此一来，不论在朋友间、公司中或家庭里，人际关系与目标推展必可无往不利，化解纷争于无形。
