通过本章的学习，你应该能够：
1、认识目标分解的必要性；
2、学会如何正确分解目标；
3、了解怎样确定责任和培养员工责任心。
第一节目标只有分解才能落实
目标分解的必要性
一、目标具有系统性和层次性——目标分解的前提和基础。
德鲁克认为，企业的总目标是一个有机整体，它体现了组织的目的和任务要求，规定了组织的全部活动方向。因此，企业内的各部门各层次各方面个员工的目标都必须服从于总目标，维护总目标的一致性权威性，以充分发挥组织整体的优势。在目标体系中，各子目标之间相互影响，相互制约，紧密联系，使企业总目标具有极强的系统性，同时，由于个各子目标地位和作用的不同而形成不同的层级，这又使企业总目标具有鲜明的层次性。所以，要实现企业目标，必须先实现各个子目标，要实现总目标就必须对其进行层层分解，层层落实，否则，企业整体目标就成为空中楼阁，其实现也就无从谈起。
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山田本一的制胜之道
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐力就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
目标的力量是巨大的。目标应该远大，才能激发你心中的力量，但是，如果目标距离我们太远，我们就会因为长时间没有实现目标而气馁，甚至会因此而变得自卑。山田本一的事例生动地说明，任何大目标都是一个系统，具有层次性，要实现它就必须进行分解，分出层次，分步实现。对于管理者而言，设定一个正确的目标不容易，实现目标更难。把一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到每个员工以及他们每天的工作中，不失为一种大智慧。
二、目标的分解和协调——企业目标实现的必要条件
古代兵法有云：“上下同欲者胜。”对于企业而言，有明确战略核心总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。管理者能耐再大，如果不能把目标有效地加以分解和协调，那么就无法让所有员工都参与分工合作，发挥最大的效能，也就很难打造出步调一致的团队。
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富翁的悲剧
天冷的出奇，年迈的富翁坐在炉火旁豪华的座椅上取暖，熊熊的火焰照亮了富翁肥胖的脸庞。富翁环顾四周，怎么4个佣人只来了3个？那3个佣人告诉富翁，另外一个佣人跟管家请假了。富翁没有吭声，后来渐渐觉得身上发燥、脸上发烧，炉火太旺了。他想离开炉火，可今天负责帮他移动座位的没来，只得继续坐在豪华的座椅上挨着炉火。要吃午饭了，富翁头晕得怎么也站不起来。医生赶来，富翁高烧达到39.4℃。医生说，这都是炉火温度过高造成的。
高烧引起的并发症非常严重。在富翁弥留之际，医生问富翁：“这么多佣人为什么不把座椅往后挪一挪？离炉火远点？”富翁艰难地告诉医生：“不能怪他们，他们都是有分工的，今天分管把椅子往后挪的佣人请假没来”，医生无奈地看着奄奄一息的富翁，感慨万千——只有分工，没有合作的团队迟早是要瓦解的。
我们有明确的目标分工，同样也需要目标的协调一致。否则，我们的团队就不可能成为一个具有极强凝聚力、战斗力、团结和谐的团队。
我们知道，大雁每年都要完成南飞的任务，这是他们的目标。而大雁有一种分工合作实现目标的本领，它们飞行时大都呈v型。大雁在飞行过程中定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。的确，将目标分解，然后恰当地分工合作，让每个成员都参与目标的实现，可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，在目标管控中，目标有效地分解和协调，发挥团队合力的作用，原先复杂的事情将变得简单，困难的事情也变得容易，很自然地我们做事的效率就会倍增。
管理者必须要设定目标是什么，为了使目标能够完成，管理者还必须将目标分解成子目标，即各类业务，并依据这些业务的分类形成组织单元，建立这些组织单元之间的联系和管理控制方式，并为组织和各个岗位选择合适的人员，并形成目标的实施计划，只有这样，才能有效完成子目标，从而顺利实现企业的总体目标。
目标分解的要求
目标分解包括时间上的分解和空间上的分解。空间上的分解就是一级一级地把整体大目标划分为单位的目标、部门的目标，直到个人的目标，从而形成目标连锁体系，让每个员工都知道自己干什么，要达到什么目标。
目标分解不能自上而下硬压，如果员工觉得目标是强迫性的旨意，就会产生抵触和反感；而必须自下而上地进行，管理者和员工充分地沟通，使每个部门、每个人明确目标和责任，培养员工的自我责任意识，让他们想要主动地去完成目标。这样每个员工在完成自己确定的阶段性目标后，都会觉得有一种成就感。
时间上的分解就是将长期目标分解成中期目标和近期目标。如将五年规划目标划分为三年滚动目标和年度实施目标。还可以将年度目标分解为季度目标和月、周、日的目标。在实施的过程中让员工在完成每个阶段目标后都能享受到成功的喜悦。
目标分解应遵循的原则：
1、将分解的目标具体化
目标只是一个大的方向，管理者要想在实施过程真正执行到位，还需要对其进一步的量化、分解。目标量化是一种标准和尺度，目标分解是一种艺术。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测性。
【案例链接】
有趣的目标实验
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们分别步行前往10公里外的1个村庄。第一组人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只能跟着向导走。结果，刚走了两三公里就有人叫苦，走到一半时，有些人几乎要愤怒了。他们抱怨：为什么要走这么远？什么时候才能到达目的地？这组人越走情绪越低落。
第二组人知道村庄的名字和路线，但沿途没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候，大多数人就想知道自己已经走了多远。其中一个比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，他们又簇拥着向前走。当走到全程的3/4路程时，大家感觉疲惫不堪，情绪非常低落。而当有人说“快到了”时，大家又振作起来，加快了步伐。
第三组人不仅知道村庄的名字、路程，而且沿途每隔1公里就有一块里程碑。这组人边走边看里程碑，每走完1公里，大家便发出高兴的呼声。他们用歌声和笑声消除行程中的疲劳，情绪一直很高涨，很快就到达了目的地。
这个实验生动地说明，当人们的行动有明确的目标，并且能把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己与目标的距离时，前进的力量就会得到持续和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。因此，企业的管理者为员工分解目标并实施管控时，一定要注意为员工树立明确的目标，而且这个目标必须是可以具体量化的，不能太空洞。明确地责任意味着企业内的每个成员都知道自己应该做什么，而具体化的目标则让所有员工知道应该怎么做。
【管控力行动指南】
让目标具体化
（1）寻找能胜任的员工。把任务交给一个没有能力完成的人是愚蠢的。这就是吉姆·柯林斯在其代表作《从优秀到卓越》中所说的“把合适的人放到合适的位置上”，也就是“先人后事”的原则。员工的能力对于目标的实现相当关键，委派一个实现不了的任务的员工去实现目标，等于浪费时间和人力，因此，管理者在进行责任分解时，必须进行全面的评估，充分考虑每位员工的能力和特长，只有因材施用才能得到理想的收获。
企业成长要靠全体员工共同努力，如果管理者随意地安排目标责任人，而这个责任人不能胜任这个目标任务，他就会觉得工作目标无法掌握，工作成果很难得到认同，本身工作能力无从发挥，工作效率自然就大幅度降低。
（2）明确细化目标。确定的工作目标要简单明了，使员工对之有非常清晰的认识。如果做不到这一点，管理者就必须花费大量的时间与员工沟通，直到他完全明白为止。否则，就可能产生歧义，引起责任推卸事件，浪费资源。
【案例链接】
楚王打猎
春秋时候，楚国有个擅长射箭的人叫养叔。他能在百步之外射中杨枝上的叶子，并且百发百中。楚王羡慕养叔的射箭本领，就请养叔来教他射箭。养叔把射箭的技巧倾囊相授。楚王兴致勃勃地练习了好一阵子，渐渐能得心应手，就邀请养叔跟他一起到野外去打猎。
打猎开始了，楚王叫人把躲在芦苇丛里的野鸭子赶出来。野鸭子被惊扰地振翅飞出。楚王弯弓搭箭，正要射猎时，忽然从他的左边跳出一只山羊。楚王心想，一箭射死山羊，可比射中一只野鸭子划算多了！于是楚王又把箭头对准了山羊，准备射它。可是正在此时，右边突然又跳出一只梅花鹿。楚王又想，若是射中罕见的梅花鹿，价值比山羊又不知高出了多少，于是楚王又把箭头对准了梅花鹿。忽然大家一阵子惊呼，原来从树梢飞出了一只珍贵的苍鹰，振翅往空中窜去。楚王又觉得不如还是射苍鹰好。
可是当他正要瞄准苍鹰时，苍鹰已迅速地飞走了。楚王只好回头来射梅花鹿，可是梅花鹿也逃走了。只好再回头去找山羊，可是山羊也早溜了，连那一群鸭子都飞得无影无踪了。楚王拿着弓箭比画了半天，结果甚么也没有射着。
如果目标不是足够明确，那么员工也会像楚王那样，这个也想做，那个也想做，结果到最后一个目标也完成不了，管理者自己要先对你所分解的目标足够的明确，搞清楚你想要员工做什么？以及怎样指导员工去做？这就需要所分配的目标非常细化、非常明确。
（3）将目标变为可量化指标。许多企业管理者将任务交代下去之后，便随之任之了，虽然说是用结果来评价员工完成任务与否，然而优秀的管理者在关注结果的同时也非常注重管控的流程，注意将目标分解到基层。
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麦当劳的量化目标
麦当劳在全球的管理可谓盛名，特别是麦当劳独特的克隆方式更是其保持长盛不衰的秘诀。不论你在全球的哪个地方，每一家麦当劳都和你所熟悉的麦当劳一模一样，会让你有种亲切感和温馨感。麦当劳做到这一点关键就在于目标的量化。
任何一家麦当劳店都有一本专门的经营手册，除了指导员工的行为外，更有严格遵守的标准，其中包括食物配置、设备维护、店面环境等。比如，手册要求门窗一天必须擦两次。此外在食物的配置上也是如此，小面包只能是3.5英寸宽，一磅肉所含脂肪必须少于19%等。在食品出炉后存放的时间方面，规定炸薯条是7分钟，汉堡包是10分钟，咖啡是30分钟，若超过时间则要将食品倒掉。正是这些具体到数字的量化目标才保证了麦当劳始终如一的行为标准。
总的来说，目标的量化是使目标由抽象到具体的重要一步，将目标转化为可量化的指标，在具体考核时才有章可循，例如公司财务部某个员工具体负责部分工资表的制作，如果这个目标的完成程度，直接和考核联系起来似乎有难度，但是如果具体量化为月份或年度工资计算正确率可能就好操作许多。
（4）指导员工制定目标行动计划。如果目标分解好了，也细化到个人了，但如果没有具体的行动计划，那么目标的执行力就必然会大大减弱，所以管理者应当指导员工自主地制定目标的行动计划，要鼓励员工积极参与这一过程。这份计划中应包含完成目标的主要的方法，比如半年、月、周的具体办法和时间表等等。
制定行动计划要由考虑完成目标的办法开始，首先讨论要完成目标“必须要做什么”，考虑出大约三个左右的重点办法（可以称之为一级办法），每个重点办法又要考虑出两三个“必须做什么”的方法（称为二级办法）。同样，还可以有三级办法，三级办法过大时也要考虑四次办法。最后，依次确认当下一级办法完成时，上级办法能否完成。按照这种方式制定的行动计划，就会具体到员工当下所要完成的工作，员工行动起来也不会茫然。
