领导力还有四个成长阶段
前文提到，决定好前进的方向，做好觉悟走上“自立”和“自律”的职业人生是领导力的第一步。这个加强“自立”和“自律”的过程，正是领导力成长的第一阶段，被称为“self -leadership（自我领导力）”阶段。以此为起点，领导力还有另外四个发展阶段。
自我领导的下一个阶段，是“one -to -one leadership（一对一的领导力）”。这是一个上司带领一个部下，一个领导者带领一个追随者一起向着目标奋斗的情况。领导者虽已做好了不断攀爬的准备，然而追随者还尚未找到自己的“山”。这时，领导者的使命就是尽可能为还没有找到方向的追随者创造更多“下激流”的机会，帮助他寻找自己的“山”或是在其身旁给予支持。这是领导者与追随者之间构筑信赖关系的关键阶段。
第三个阶段叫做“team leadership（团队领导力）”。这时主管的主要责任就是整合团队，为创造更好的团队成绩而担起责任。
在这个阶段，领导不仅需要跟每个部下构筑信赖关系，还要明确整个团队的目标和远景，并为达到这个目标进行工作分配和权限移交，进一步提高部下们的工作热情与工作能力。
接下来的第四阶段是“organization leadership（组织领导力）”。在这个阶段，领导者身周的追随者非常之多，一些看不见的组织或集团也完成定形。只靠领导者和追随者个人对个人的信赖关系，已经很难统帅好一个集团。
在这时，组织或集团相对于客户、社会的存在意义（使命）就会成为指引该集团组织的原动力。领导者代表一个组织集团，要明确包括这个使命在内的团队远景、具体目标等来给组织集团带来向心力。另外，人数众多的组织集团会受“惯性法则”影响，难免反应迟缓。领导者要实现使命、远景和目标就必须积极推进组织变革，不断推动追随者。
最终阶段则是“society leadership（社会领导力）”。这个阶段的领导力将焦点投注在为整个社会作贡献上。
虽说改变社会，但领导者依存的并非是身份头衔的强制力，而是创造美好世界的远大理想。一个领导者所向往的美好未来会使众多追随者产生共鸣，从而得以发挥强劲的领导力。
而在理想一点点变成现实的过程中，领导者自身也会越来越有活力。领导者展现的美好理想会给整个社会注入生气，而社会的活力又能促进领导者更有活力，就会形成一个良性循环。
印度独立的奠基人甘地也曾是个正义感强烈的普通青年律师。在南非受到歧视对待后，甘地切实地感受到了祖国印度处于英国殖民支配下的严峻问题，于是找到了自己的“山”——实现一个超越民族、宗教的，平等而和平的世界。
甘地定下目标后，一些受其理想感染并产生共鸣的人们聚集到他身边。甘地则向他们每一个人都描绘自己目标中的理想国。
随后，甘地与同志们开始在整个印度宣传非暴力不合作运动，甘地于是成为这个组织产生向心力的“核”。通过宣扬理想的全国之旅，领导者甘地与其追随者之间产生了强韧的信赖关系。
终于，支持甘地思想的集团逐渐增多，成为了印度国内的一股强大的政治势力。然而具有一定政治影响力之后，就产生了另一股势力，他们认为为了获得“平等”，不应该固执坚持“和平”手段。是用暴力获取和平，还是将非暴力坚持到底？组织内部的意见产生了分歧。
因为甘地坚定地支持非暴力运动，终于在避免内战的情况下实现了印度的独立。虽然甘地“统一印度全境”的理想并没有完全实现，然而对于“实现超越民族、宗教的，平等而和平的世界”这个目标，他在印度走出了一大步。
只有靠学习才能成长
在“上高山”阶段之前，相信很多人都是一边学习工作的专业知识和商务基本技能一边走来的。当上主管以后，我们也不能停止学习的脚步。
在攀爬目标高峰的时候，我们也会遇到各种各样的障碍和困难。通过自己思考应对之策，又或是依靠同伴的帮助，也许可以克服掉这些困难。然而若总是停留在昨天的水平上，就不可能不断克服新的艰难局面。在积累登山经验的过程中，我们要注意学习掌握突破难关的技能。
要成长，就必须比昨天的自己有进步，这种自我变革或不可缺。若要不断进化自己的领导力，就必须时刻推动自身的改变。也许我们改变不了他人，但是只要有意志，还是可以改变自己的。而推动自我变革的原动力就是学习，只有学习才能使你不断成长。
B先生是我的一个朋友，曾供职于一家以领导者辈出而著名的外资企业，现在是另外一家外资企业的人事部长。B先生的生活非常忙碌。他白天担任人事部长，晚上则就读于研究生院，准备考取博士学位，最近又在一家著名出版社出了书，还主办了从事人事领域人员的学习会，担任人事领域团体的理事。
每日都精力充沛的他说道：“我最尊敬的就是那些即使和从事的工作没有直接关系，也会自行出钱花时间花精力去实现自我启发的人。”可以看出，他对自身成长的追求是无穷无尽的。
让我们踏上领导力的成长之路
也许诸位读者是怀着新当主管的不安拿起这本书的。对于即将迈出领导者的第一步的大家来说，首先想认清主管有哪些职责，是正常现象。
不过在了解了本书着重记述的“第一步”之后，你还有四个“进一步”的成长阶段。是否继续推进自身领导力的成长，将目标放在何处，这些问题全看你自己。
提高领导力的目的并非是为公司或身边的人担起更重的责任，成为一个“牺牲者”。领导力不是公司和他人的道具，而是主宰自己人生的必要力量，是实现我们脑海中的理想未来的原动力。
只要你仍在追求理想，领导力的成长之路也会永远延续。追求属于自己的理想而不做他人的道具，这并非易事。但是较之抹杀自我的道具的悲剧人生，走自己的人生也许更有意义。
领导者进一步成长的四个阶段165为了激励大家今后也能继续在自己的道路上前行，这里我想引用美国摩根财团约翰·皮尔蓬·摩根的一句话——“若想走向某个地方，就必须离开现在的地方”。领导者进一步成长的四个阶段165为了激励大家今后也能继续在自己的道路上前行，这里我想引用美国摩根财团约翰·皮尔蓬·摩根的一句话——“若想走向某个地方，就必须离开现在的地方”。
专栏统筹现在的“管理能力”与创造未来的“领导力”
在尾声中，笔者概述了领导力发展的后四个阶段。在本专栏中，我想介绍一下总是被拿来与“领导力”相提并论的“管理能力”与“领导力”的区别。相信从这个切入点来看，能够帮助大家对领导力的特征有更清晰的理解。
哈佛商学院教授约翰·P.科特曾在著作中论述过领导力（leadership）与管理能力（management）的区别。科特的领导力理论的核心就是将领导力与管理能力区分开来，并认为两者都是组织中不可缺少的存在。
根据他的理论，领导力是“实现变革的力量”。与此相对，管理能力则是“管理统筹现实状况的力量”。领导力用来制定变革的战略方针，给团队成员向心力，为实现远景与战略鼓励成员并启发他们。而管理能力则用于为达成目标制订计划预算，在实行计划的过程中决定组织体制和人才分配，通过管理统筹、解决问题以达成预定的目标。
从科特对两者的定义中可以看出，领导力偏向于“面向未来的变革”，而管理能力偏向于“对现状的统筹管理”。领导力的核心说到底就是想象并创造理想未来。而管理能力的侧重点则是为了实施既定战略计划，管理统筹现实中存在的组织。
在实际的组织中，无论何种阶层的任何人都需要领导力和管理能力。科特曾言，若理解了两者的不同，优秀的领导者就能分别使用这两种能力。
当我们看到科特先生描述的领导力和管理能力时，也许会觉得这两种能力都很难掌握。正因如此，在提高本书中涉及的领导力的同时，若还能提升自身的管理能力的话，就一定能成为成功的主管。
