11.用人以长：知长识短，避短用长
金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。
一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发现优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”
唐代诗人李商隐有《贾生》一诗：
宣室求贤访逐臣，贾生才调更无伦。
可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神。
这首诗是说：汉文帝到处寻求被贬在外的官吏，听说贾谊的才气无人可比。于是汉文帝把贾谊召来谈了半夜，可叹的是他不向贾谊问治国之策，而大谈避鬼求神之法。这当然不是贾谊之长，因此贾谊没有获得汉文帝的赏识。
由这首诗又可联想到第二次世界大战时美军名将巴顿将军的一段轶事。
巴顿有一个不分场合随便发表意见的毛病。有一次他在英国发表演讲时说：“战争胜利后，英国和美国需要联合起来管理世界。”这句话引起国际社会舆论大哗，导致美国外交工作被动，因此巴顿只好提出辞职。
美军总司令艾森豪威尔微笑着对巴顿说：“你不是外交家，你的职责是少说话、多打仗。你还欠我们一些胜仗，请偿清它吧。”
随后，艾森豪威尔就让巴顿陷入繁忙的军务中，使其不再有公开发表讲话的机会。不久，巴顿指挥第三集团军出其不意地在诺曼底登陆，胜利地开辟了欧洲大陆的西线战场，为粉碎法西斯德国做出了重大贡献。可见领导者识人、用人的重要性。
12.用人以信：士为知己者死
做到用人以信，用人不疑并不是很困难的事。除了能运用自己的权力给人创造发挥才干的条件外，还应相信自己的判断，并且在遇到困境时，能与下属同甘共苦。因此，这种用人以信的品德，同时也体现为宽广的胸怀，临危不惧的气度，高瞻远瞩的眼光。
正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”。当领导者真正信任你的部下时，他们也会对你报以同样的酬谢。为政者千万不要因为一时的挫折、一时的失败而失去对部下应有的信任，这样只能使事情演变得更加糟糕。
我们来看一实例。
随着经济体制改革的发展，私人承包的企业越来越多。孙老板的颗粒有限公司便是雨后春笋中的一个。
孙老板的公司可谓人才济济，公司创立伊始，全公司职员齐心努力，把公司经营得很像样。看到不断发展壮大的公司规模，孙老板便不禁有些飘飘然，老板的派头越来越足。公司上下虽不至怨声载道，却也议论颇多。
最近，公司接了一笔生意。但由于一位科长的疏忽，有几个器件不符合要求，对方要求全部退货。如果真的退货，公司将会面临巨大损失，这下可把孙老板急得不知所措了。最后还是这位科长出面，不知进行了多少次恳切的交谈，千万次的保证与道歉，才取得对方谅解，答应不退货，但还得赔偿人家损失。
按理说，这件事也就算是平息了。可孙老板却不这样认为，他老觉得责任全在这位科长身上，因此对其百般训斥，最后又说：“我不是不重用你，只是最近公司人才越来越多，我看还是让一些新手锻炼锻炼，你就先让个贤，再到基层去深入一下吧。”
就这样，这位科长下来了。其实，这位科长是很有才能的，而且办事极为认真，这次出差错，有好几方面的原因。但孙老板却不管三七二十一，一句“让贤”就把他打发下去了。公司里的人都为这位科长抱不平，但也都是敢怒不敢言。
自此以后，那位科长就一直在基层呆着，能力无处发挥，真是大材小用了。那位科长本人倒也没什么怨言，只不过在竞争激烈的社会里，要想生存就必须不断发展自身。因此考虑再三，这位科长向孙老板递交了辞呈，孙老板想都没想便批准了。大家都很惋惜，公司里失去了一位人才。
那位科长辞职后，很快又找到了工作，干得仍然是老本行，管的是生产营销这一块。他所在的那家公司很快与孙老板公司形成了对立之势。孙老板开始着急，因为他的公司的营业额已开始有下降的趋势。
这种情况的产生并不单纯的是因为那位科长的离开，但却与孙老板的用人之道有着不可分割的关系。走了一个科长事小，但如果孙老板继续这样下去，更多的人就会自动离开。公司的发展只会越来越慢，甚至停滞不前，出现经营危机。
领导者的用人之道因其本身而定。但更应注意的是，不管如何，只要你选定了人，你就应该充分地信任他，并为其更好地开展工作创造良好的工作环境。在缺乏信任的情况下，谁还愿意去拼命工作呢？
我们还应该看到这样一个事实，人与人之间最重要的还是信任，缺少了信任，工作便不能收到预期的效果。尤其领导者们应引以为戒，千万不要动不动就怀疑别人的能力，那样只会使你失去人心，无法开展工作。
13.用人以忠：忠诚是最高的素质
著名的企业家山姆托伊说：“若能使员工皆有归属之心，这种精神力量将胜于一切，只有靠整体作业人员的彻底向心力，以企业的兴衰为己任，才能使企业臻于成功之境。”一句话道出了企业成功的奥妙所在。那么这种“归属之心”、“精神力量”究竟是什么呢？——就是主人翁意识。
从主管或企业组织的角度来说，一个有着主人翁意识的员工，那一定是深爱着部门、深爱着公司、对组织有着巨大献身精神的人，而从员工本身的角度来看，主人翁感意味着他们有权对自己的工作以及与之有关的其他事情做主。主人翁精神就是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力，去解决组织所面临的困难，用自己的自豪感、自信心所发出的巨大热情去创造奇迹。
希望所有的员工对那些被人漫不经心用过而留下脚印的箱子特别多加小心，希望下属们碰到这种货物时以主人的精神采取正确的措施；希望下属们有主人翁的感情，当有电话打来时能创造性地工作，对那些难以回答或不太得体的访问，甚至令人反感的要求尽自己所能礼貌地给予回答……这些美好的想法都需要领导者站出来领导组织破除那种形式主义的思想障碍，为员工创造一个重新树立起主人翁责任感的氛围。其实，在管理操作中，创造主人翁精神的最大绊脚石是组织中的各种规章制度，以及一些什么试行办法之类的组织管理“机器”。正是这些条条框框的所谓的规章制度手册，严重地限制了员工们在部门中的行为，禁锢了他们的灵魂，像精神桎梏一样窒息着组织中那难能可贵的主人翁精神的发展。
在国际知名的IBM公司，组织内部就没有规定什么公司的工作程序，早在上世纪80年代初，他们便废止了那些沿袭已久的规章制度的本本，废除了写报告与在报告上划圈签字的做法，代之以相互信任、支持。众所周知，IBM是一个无与伦比的组织，它没有工会组织，其内部充满着家庭的气息和民主的氛围。IBM虽然也面临着竞争的压力与市场的挑战，但它的员工都用团结互助的团队精神，以及主人翁责任感始终如一支持着这架世界上最大的“商用机器”。
如何才能培养下属的主人翁精神呢？你不妨试着这么做：
（1）宽松政策由你来制定，详细的程序由员工来决定。事实上，制定政策的目的在于表达组织、公司的意图，以概括的方式将部门的思想方针提供给员工。而员工只需彻底地了解部门的想法和意图，便可在受到较少限制的宽松政策中大刀阔斧地进行工作，充分发挥自己的创造性才能。
（2）培养人人都是“主管”的感觉。一说起部门的领导者，人们就总是要将它冠以“主管”的头衔。仿佛只有他们才是部门命运的驾驭者。这种思维定式严重地限制了广大员工成为部门主人的意识，认为部门里的事与己并无太大关系，那是“主管”们的事。
然而，在世界著名的联合航空公司，每一名员工都有一种“人人都是企业家”的思想，他们了解这个公司，了解公司里的任何一个操作细节。员工们从来没有“人家什么都不告诉我”的感觉，他们认为既然公司是“自己的”，工作是“自己的”，那么他们没有理由不全身心地为公司的经营绩效而努力，没有理由不自觉地为公司承担义务。
（3）从小事上让员工感觉到自己是“自豪的主人”。一位在IBM工作了25年的老职工的名片是这样的：精致的名片上是一个蓝色镶金边的盾牌，印着烫金的压纹字，那个盾牌是那位老职员25年工龄荣誉徽章的复制图样，上书“国际商用电器公司，25年的忠实服务”。
这并不是什么了不起的大事，但IBM公司却用这种“不引人注意的方式”对职员传递了对其25年辛勤工作的感激之情，实在是“礼轻情义重”。
（4）温暖的大家庭。建议每隔一段时间就举办一次部门的“会餐”，让全体员工和他们的家属自由参加。领导者与下属们无拘无束，享受着彼此喜欢的食物，为各自所创造的业绩相互祝贺。相信这样的活动定会让领导者与下属们更具有“同一”感。
最后，送各位领导者一句松下幸之助的名言：“领导者再强，但员工冷淡，仍难推动工作，必须设法使每个人都自认为自己是负责人。”
