产品成本是企业在生产过程中所支出的各种费用的总和，它是一个反映企业生产活动各项工作质量的综合指标。成本控制就是在企业生产经营活动中，以预定的控制目标，对产品成本形成的整个过程进行监督，并采取措施及时纠正偏差，使实际成本的各种费用支出限制在规定的标准范围之内。成本控制还有促使成本不断降低的任务，做好企业成本控制工作，不断降低经营成本，是提高企业经济效益的最直接最有效的手段。降低成本是企业的基本功，一个成本控制不力的企业很难有竞争力。
第一节 关于成本控制的几个观点
人们普遍认为，控制成本的目的无非是为了增加利润，但增加利润的途径并非只有降低成本一条道，可以采用增加销售提高价格等手段。甚至有观点认为在原料价格与工资持续上涨情况下，成本难以控制，更不可能降低。本节讨论几个有关控制成本的观点。
一、降低成本是提高效益的主要途径
我国企业在原材料和劳动力方面的低成本优势正在逐步消失，生产成本居高不下。有些行业，如冶金、石化、棉纺等行业的产品价格与国际市场价持平，加上产品性能和质量不如人家，产品竞争力下降了。在供大于求的形势下，想通过提价和扩大销售量的手段增加利润是不现实的。企业只有摆正自己的经营观，在降低成本上下工夫，才会出现转机。
丰田公司的大野耐一曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二：利润＝价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润只有靠降低成本，成本节约1分，利润就增加1分。丰田公司是以公式二作为企业经营观的，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。
也可以作一简单的定量分析来说明这个问题。
为了使问题简化，假定价格和销售量不变，则收入也不变；再假定每个成本科目一律降低10%，这时原料的降低额占收入的4.5%，见上表第四列，其他的降低额比例也在该列给出，第五列给出降低成本后的成本与利润的分布比重，最有意义的是毛利润的比重由原来的5%上升到14.5%。请注意，成本降低10%，利润增加会超过10%，本例中，毛利润几乎增加了200%。
从这个例子可以说明“降低成本”与“利润增加”是等价的。除此以外，降低成本有利于提高产品竞争力。所以，我们应该充分认识降低成本的重要意义。
二、降低成本比扩大销售更有效
如果将讨论的前提限制在单纯增加利润上，那么采取降低成本的措施比扩大销售更有效。在上面计算的基础上可作进一步的计算分析。假定以上计算的对象是个年销售收入为1000万元的公司。计算结果表明，成本占总收入的95%，总成本为950万元，税前利润为50万元。成本降低10%以后，总成本降为855万元，而利润上升到145万元，即增加了95万元，增长了190%。
通过增加销售量的办法也可以增加利润，如果要增加利润190%，销售收入必须从目前的1000万元增加到2900万元（即利润增加到145万，2900×5%＝145）。这是一个不小的增加量，在市场格局基本稳定条件下，可以说是不现实的。何况为增加销售量必须扩大生产规模，需要大量投入。相比之下，选择降低成本的方法并不要求增加运营资金的投入，无须向银行借款，不需要额外增加人员、设备，而产生的利润增加量是直接的，不花钱的。
当然上述结论是有前提的，并不能由此得出企业不应扩大销售规模的结论，在此只是强调了降低成本的重要意义，无论何时何地企业都应该对成本控制常抓不懈。
三、成本是可以降低的
社会经济发展的历史表明生产成本是不断降低的，降低成本的根本途径是科技和管理。福特发明了流水生产线，使汽车成本大幅度下降，是采用管理手段降低成本的典型例子；几十年来个人电脑不断降价是因为芯片成本不断降低，这是科技发展导致成本下降的典型事例。科技和管理技术的发展永远不会停顿，所以降低成本也永无止境。冶金工业是个古老的行业，近来在炼铁工艺上有重大突破，可以降低1／3的炼铁成本，这就是例证。
我国大多数企业面对原材料和工资不断上涨的趋势，认为成本上升趋势不可逆转，这是不切实际的。其实我国企业降低成本的空间还很大。即使像丰田汽车这样的大公司，生产规模世界第一，持续几十年重视成本控制，在全球市场成本优势最强，也存在着降低成本的巨大潜力。有人从汽车车身的冲压开始到组装完成所花的时间长度作对比，日产公司一辆车花28.3h，通用公司要花44.6h，如果通用能达到日产的水平，可节约成本500亿美元。通用公司有如此巨大的降低成本空间，何况我国的企业。事实上，我国有许多企业在降低成本方面都有出色表现。
1993年，原海信电视机厂把从松下引进的生产线节拍从51ｓ减少到50ｓ，从中节约成本500万元。鞍钢到1995年累计亏损2.2亿元，学习邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”管理模式以后，1996年前8个月盈利3亿元。东风汽车集团从20世纪80年代末开展“挖金山”活动，可见降低成本的潜力有多大。宝钢从1985年投产开始始终抓紧成本管理，从当初的成本核算，依此经过“成本节约阶段”和“成本控制阶段”，进入到现在的“提升成本竞争力阶段”，使公司的现金盈利能力达到世界先进水平。
四、控制成本是经营企业的永恒主题
企业间最早的竞争主要集中在成本优势，以后逐步演变成质量竞争、服务竞争、时间竞争，等等。而最近在供大于求的形势下，成本竞争又被重视起来，宝钢提出了“竞争成本论”观点，并付诸实践，取得明显效果。原宝钢董事长谢企华说：“成本管理能力是企业各种管理能力的综合集聚，通过成本管理理念和方法的不断完善，成本管理要形成一种能力，使成本管理具备渗透能力、影响能力和控制能力，最终形成企业的核心能力。”并认为“如何持续地将降本增效能力转化为一种核心能力是一个永恒的主题”，这是企业家对成本管理的客观的理性的认识，是科学的论述，还原了成本管理的真面貌。可见建立成本优势仍然是企业的重要管理任务之一。
五、控制成本不是财务部门一家之事
成本控制与质量控制的相同之处在于两者都是全员全过程的控制。成本与质量一样，它也是形成于产品的全过程，对它的控制也应该从产品开发到物料采购、加工制造，直至产品推销实行全过程控制。与质量控制不同的是，成本控制是从价值量上对其他各种控制活动的综合反映，所以，成本控制还必须与其他各项控制活动结合进行。如果认为成本控制是财务部门的事情，则成本控制肯定搞不好。下一节集中讨论此观点。
第二节 全面成本控制
细心的读者也许已经注意到谢企华的“成本管理能力是企业各种管理能力的综合集聚”的观点，具有丰富管理经验的她自有其深刻的准确的把握。从成本的具体组成看，企业中的每一部门每位员工都与成本密切相关。运营部门自不必说，它是成本的最大动因，几乎90%的成本都发生在这个部门，所以是成本控制的最主要部门，但其他部门也多多少少有直接的成本发生额。运营部门的成本发生额与其他部门有间接关系，与其他部门的工作质量直接相关。例如，成本控制需要及时准确地核算，如财务部门不能提供这些数据，则运营管理部门的控制效果不可能有效，同样如果人力资源部门拿不出科学合理的考核制度，则很难引导控制作业走上准确轨道。
一、运营管理是成本控制的重点
在绪论中我们已经定义了运营管理的对象与内容，运营系统的主要功能就是转换，这过程中采购来的原材料等经过机器设备加工与人工的作业，把输入（各种资源）转换成输出（企业规定的产品或服务），同时也是成本形成的过程，包括了原料成本、设备厂房折旧、能源消耗、劳动力消耗、其他一些生产辅料等物资消耗。这些消耗量的大小、合理与否取决于运营管理水平的高低。在此不妨回顾一下本教材以前所讨论的部分管理与成本控制的关系，其余的请读者自己思考。
1.地址选择与成本
一家企业产品的销售价与销售地区基本无关，但其成本与生产地区紧密相关，这是因为构成成本的要素在不同地区的差异很大。因此费用原则往往成为地址选择的最重要因素，西欧的传统工业大规模举迁东欧，中国一直被认为是理想的投资国家，其中成本优势是最主要原因。而近年来沿海地区企业西迁也与成本有关。服务业虽然必须接近消费者，但服务业的有些后台处理业务无需与顾客接触，这些业务也可以选择在低成本地区完成。例如美国的金融中心在纽约，但银行的信息处理业务却选择在成本较低的州，如佛罗里达等。现在更有转移到亚洲的趋势。
2.产品设计与成本
有文献报道产品设计环节决定了产品成本的60%。产品设计环节要完成产品的整体结构，零件的工程图绘制，原材料元器件选择等。产品结构对装配效率影响很大，零件设计对加工效率有影响，原材料等的选择与采购成本有直接关系。如果把产品规划也放在这里考虑，则设计对成本的影响更大。有经验的企业都知道开发产品的代价是很高的，因此产品要成系列，以满足广泛的需要，系列规划得合理，设计与试制工作可以大大简化，有利于降低成本。在本章第四节介绍价值工程在设计中的运用。
3.生产过程设计与成本
生产过程设计决定了产品在制造过程中的物流，可以称作生产物流，该设计与物流的效率有关。请参看第四章第三节上海拖拉机厂齿轮车间的案例。
4.编制定员与成本
此项工作直接与人工成本相关，在我国由于工资较低人口多，再加上工作效率低，与国外相比同样规模的企业，人员配置要多许多。如年产量相同的煤矿，我国的企业员工数量是发达国家的5～10倍。即使是生产效率与国外先进企业相差无几的我国的优秀钢铁企业，管理人员也要多出人家好几倍。当我国的工资水平不断改善，随着差距的缩小，科学定员将会成为降低成本的主要手段。本章第五节会具体讨论此方法。
5.生产计划与成本
生产计划分长期、中期和短期三个层次，无论哪一层次的计划决策都对成本有影响，甚至影响巨大。长期计划主要体现在生产能力的规划上，能力扩张的决策风险很大，低成本扩张是企业家首先考虑的方案；在中期计划中本教材详细讨论了综合计划，该计划的目标就是追求成本最小化的年进度计划；短期计划的重点是作业计划，设备能力和劳动力资源的安排，在保证完成任务的前提下，追求成本最小的作业计划。
6.生产控制与成本
运营管理的四大控制，除成本控制外的进度、质量、库存控制都直接与成本相关。不能按时交货会产生罚款费用，及隐性损失，质量问题直接产生质量成本，因质量报废、不良品返修、质量检验活动、客户包修、甚至质量赔偿都会引起成本增加；库存与成本关系在第十三章已有介绍。
运营管理承担着成本日常控制的主要职责。
二、其他管理与成本
1.人力资源成本
企业竞争首先是人才竞争，但高质量的人才意味着高人力资源成本，在企业和员工之间在人力资源成本上是个矛盾体，使用高层次人才代价当然高，但高层人才能为企业带来更多收益，在人力资源成本与企业利润之间可以找到一个平衡点，是企业与员工实现双赢。早在1964年美国的郝曼森提出“人力资源会计”概念，至今已形成一套比较完整的理论体系。核心思想是用好人力资源，让他们在组织内发挥最大效用。
2.设备事故成本
设备事故导致的成本包括：与质量相关的成本、停产损失成本、维修成本。防止发生设备故障可以避免损失，但防止措施的实施本身需要消耗一定的资源，如计划停机检修可以降低设备故障率，但它本身会造成停机损失。现代设备管理通过对设备停机价值的研究，发现降低计划停机时间和故障停机时间是同样重要的。
通过优化生产组织，减少计划检修时间和生产计划停机时间，开展设备综合效率管理，开展设备故障成本分析，降低故障损失，可以大大降低设备事故的成本。
3.环境成本
环境问题已成全球性问题，随着经济发展已成为关注的焦点。
环境污染是需要付出代价的，对企业的直接代价是罚款，或排污费。清洁生产可以减少三废，但本身需要相当大的投入。这个问题已渐渐形成一门学科在研究。本书最后一章集中讨论此问题。
有充分的理由相信成本管理是全员全过程的全面管理。
