随着一家从传统的、以产品为中心的企业演化成以顾客为中心、由顾客驱动的企业，得需要一套新的基础架构来支持一对一营销的流程和运营方式。
你可能需要拆毁几道隔墙（有形的和无形的），购买更多的计算机，而且要重新训练员工，由此创造出一个大家通力合作的环境，在这个环境下，相互间的沟通变得容易了，而更加尖端的信息工具则使整个企业能够进一步采取以顾客为中心的理念做出各项决策。用户友好的数据采掘工具会有助于公司各阶层经理人注意到以前未曾察觉到的各种趋势、隐藏的联系和潜在的关系，并且以一种越来越自主的方式就这些发现采取相应的行动。
凭我们的经验，进行这种转变最困难的通常不是获取和安装所必需的技术，而是使公司和员工去应用这些技术。在这一进程中所要做的并非对企业旧有方式的简单提速，而是就企业本身的旧有模式实行重大的变革。其间所引发的文化和组织障碍是不可估量的。
有关企业应该如何管理它的客户关系以及怎样衡量其效果的想法是一回事，而顺利地完成这种转型则完全是另外一回事。
这里是麦克德谟特将军的几点非常好的建议：“一定要确保实施计划的人也参与了计划的过程。让他们参与讨论所有可能出现的问题，就行动的过程要达成一致，然后进行一次测试。”
实际上，麦克德谟特不只是在自己的战略会议中让主要经理人参与其中，他还将这些人视为重要的同事和亲密的伙伴。
“我们就像圆桌骑士一样，”回想起在US从那些与他并肩工作的男士和女士们，麦克德谟特微笑着这样说道。
“我不是权力至上的指挥官，我只是一个领导者。我们运用‘圆桌’方式确保参与实施任务的每个人也都参与计划和讨论。那样，管理阶层的每个人都对一切一清二楚，大家就可以步调一致、齐步向前了。”
如果说身披亮甲的英勇骑士形像对你来说太理想化了，那么回想一下19世纪比较现实一点的一个形像吧。
尤利西斯·格兰特将军在向他的高级官员部署一次新战役之前，他会先把这个计划讲给一位最愚笨的士兵听。直到格兰特成功地把自己的意图给那位笨士兵讲明白了，他才会把这项计划展示给他的全体指挥人员。
美国三军汽车联盟公司
（USAA，United Services Automobile Association）
（得克萨斯州，圣安东尼奥）
开拓者：陆军准将罗伯特·麦克德谟特，USAA前任首席执行宫
启示：将一家公司从以产品为导向的“垂直架构”转变成一家整合一体的一对一企业，需要一种深思熟虑、考虑周全的态度，不能单纯地只涉及营销，还要包括组织及其文化。
杰克·安东尼尼之所以能顺利地把第一联合银行带到一对一营销的前沿，其原因之一，就是他从该行业最重要的一位传奇人物罗伯特·麦克德谟特那里直接学会了如何创建和经营一家以顾客为中心的金融服务企业。通过把一家墨守成规的官僚化共同保险公司USAA转变为当今一对一营销最成功的典范之一，麦克德谟特成了七八十年代的客户关系管理之父。
在客户关系管理和一对一营销的传奇经历中，罗伯特·麦克德谟特将军——二战中的战斗机飞行员和美国空军学院第一位长期系主任，扮演着奥比——旺·克诺比（星球大战中的主要人物——译注）式的角色。这位将军不仅是杰克·安东尼尼的良师益友，还是其他知名银行家的顾问；而且，他还在金融服务领域创建了第一家技术促动型、以顾客为中心的公司。他迈向USAA公司最高位置的征途中充满了未曾预料到的艰难曲折。他的父亲是波士顿交响乐团的长号手，因此想从小培养将他成为一名音乐家。但是，他选择了进西点军校，1943年毕业时正逢二战中同盟国开始反攻轴心国。
麦克德谟特驾驶着洛克希德P一38闪电型战机——美国当时最先进的战斗机，先后执行过61次战斗任务。这架战斗机速度快而且作战能力极强，非常难于操控——尤其是当两台马力超强的引擎之一突然失灵的时候。麦克德谟特成功地驯服了这架飞机并在战争中幸存了下来。服役期间，他获得了一枚铜星奖章和一枚五橡叶空军勋章。他曾在德怀特·艾森豪威尔将军的手下呆了一年，然后去了哈佛大学攻读工商管理硕士。从哈佛毕业以后，他又回到了西点，在那儿教授经济学。他还编写过有关保险、个人理财和国家安全方面的著作。麦克德谟特在西点军校被视为少数难得的教授之一：他不但学富五车，而且还很会教书。他在西点任职初期，朝鲜战争爆发。麦克德谟特失望地注意到，全美大多数的保险公司都迫不及待地援引战争条款，以逃避兑付阵亡将士家属索要的人寿保险金。在第二次世界大战中就曾经出现过同样的情况——保险公司通过引用写入寿险保单中的战争条款得以迅速脱身。想到自己课堂上那些年轻的军校学生，麦克德谟特下定决心，如果有朝一日自己从事保险业，他要确保他的公司更诚实地履行职责。但是他还要等18年才会得到这个机会。
到1954年，享有刚柔并济教育家美誉的麦克德谟特，其名声已经传出了西点之外。这位飞行员出身的学者引起了位于科罗拉多州新建空军学院高级军官们的注意。
空军成立尚不到10年，极需具有足够教育背景、能够掌握现代空中作战新兴技术的人充实军官队伍。科罗拉多的空气稀薄、干燥，是培养新一代能够以超音速思考——并作战——军官们的绝佳环境。
麦克德谟特被派到了这所新学院，在那儿他很快引进了当时还很激进的一个理念：因为每个学生都是独一无二的人，拥有着与众不同的独特天赋和才智，所以每个学生、都应该根据他们的文化基础被区别对待。“在我来以前，所有人上的都是同样规定好的课程。但是，就学生而言，重要的是他们的不同之处，而不是其相同之处。上帝创造出的我们所有人都是相互不同的，”麦克德谟特说，“作为教师或父母或主管，我们的工作就是帮助人们发现他们的才能并发展这些才能。”
麦克德谟特对于军队学院的看法，即要颂扬个性，与安纳波利斯和西点发展的兵营文化（“百年不变的传统”）
形成了强烈对比。但是他赢得了上级的支持，他们明白当初将空军作为一个独立军种来创建的全部意图，就是要让其发展一种与其独特空间技术相适应的文化。
在随后的5年里，空军学院以惊人的速度发展成了一所一流学府。麦克德谟特于1959年被该学院任命为第一位长期系主任，由于其在开发出学校极为成功的学业课程方面功不可没而获得了最高荣誉。到1968年，麦克德谟特又在准备迎接新挑战了。这次挑战来自得克萨斯州圣安东尼奥的三军汽车联盟公司（USAA）。
淹没在纸堆里
USAA是1922年由25名军官联手创建的，他们需要汽车保险却不能以合理价格买到。那时候，军人被认为是风险很大的保险对像——他们居无定所，驻地保险公司常常不愿意为他们承保。于是，这些军官们就组建了一家共同保险公司，为彼此提供相互保险。随着时间的发展，这家小公司成长起来了，而且到1968年，USAA已经拥有65万名顾客（都是现役军官或退役军官）和2.07亿美元资产。不过在其成长过程中，顾客服务水平却不断恶化，而且，USAA从还因为不注意细节、懒懒散散而名声不佳。内部纷争不断、士气低落、员工流动率居高不下，这些全都对公司造成了伤害。
麦克德谟特最初去公司就注意到一件事：雪片一样的文件覆盖着每一张桌子。“你想像不出有多少文件，”他告诉《哈佛商业评论》道，“成堆成摞，文件架废纸篓里，到处都是。当然了，其中很多都遗失不见了。随便那一天，我们能够找到某一个特别文档的几率都只有50％……我们不断收到信函、接到电话，抱怨服务质量太差。”职员们对表格和文件资料实在是应接不暇。有一天夜里，麦克德谟特悄悄地去办公室转了一圈，在不同桌子上散放着的文件上做了个微小标记，而到第二天夜里他却发现大多数的文件居然没有被动过！
尽管存在有这么多的问题，麦克德谟特还是接受了公司的邀请，成了其新任总裁。之后，他迅速行动起来，把USAA从调转方向，向着一个新目标前进。他促使公司调头转向所做的开拓性尝试表明，要想将一家以产品为中心的组织转化成一对一企业，就得采取一套整合一体、全面综合的策略。他清楚地看到，要改变公司留给顾客的印像不只是要单单改变营销战略，需要做的事情还很多。他得废除那些早已经深植于USAA从内部几十年的做事方法，摒弃旧有文化，重新构筑新的企业文化。他的变革计划有五个组成部分：
自动化
人员裁减
重组
培训与教育
授权
自动化可以让他创造出一个数字化的真正无纸办公室；同时也能使员工大幅改善服务顾客的品质，因为所需要的相关信息可以信手拈来。
人员裁减可以让他用那些愿意在以顾客为中心的环境下工作的新面孔，去替代一大批有抵触抗拒心态的员工。因为公司的人员流动率很高，所以麦克德谟特无需采用通常伴随着公司再造工程而来的那种大量裁减员工的做法，即可顺利完成这一步。
重组可以打破层层环绕着财务、理赔和承保等各部门的官僚体制。同阶层之间的横向交流几乎不存在，而看起来好像没有人对全局有所关心。
培训与教育可以使公司的员工更专业化，自行做出日常决策，把对资深经理人的依赖减到最低。
授权会让员工从“生产线”思维模式中解放出来，这种思维模式使他们不可能关注顾客的问题。
“你训练、教育员工并授权给他们，这样，当有顾客打来电话时，他们就知道该怎么回答，而不用跑到上司那里去，”麦克德谟特说，“回想一下军队的情况：你觉得艾森豪威尔要亲自告诉机关枪手向哪儿瞄准吗？当然不用。士兵们都知道自己的任务，并被授予相应的权力去完成。”
麦克德谟特在US从开始了他的改革运动。他创建了五个职能交叉的小组，接下来将公司现有顾客群等量分给五个小组。然后他让这五组之间相互竞争，看哪一组能提供最好的服务，创造出最高的顾客满意度。公司预算中有一大块拨给了专业培训，这种培训可以帮助员工沿着公司的阶梯拾级而上。不久，公司人员就开始积极地参与这场变革运动，而非消极逃避。公司鼓励员工申请公司内的新职位并尽可能地在企业内部调换工作。这种永续运动反过来创立了这样一套体系，公司内的关键岗位可以由内部人员迅速填补——就如同B一17战机上的投弹手接替受伤的炮塔机枪手一样。在USAA变得越来越权力分散化的同时，通过提高员工队伍的素质水平，公司实现了越来越高的弹性和功能整合。
借助科技力量
麦克德谟特引进的现代信息技术不仅带来了更高的效率和更快的速度，而且，还能让第一线服务人员从一个单一的电脑屏幕上察看到一位顾客与公司的整个关系。
“我们利用技术有两个目的：首先，让顾客跟我们打交道更方便；其次，有助于我们更高效地满足顾客的需求。我们废除了那种‘我30天内给你答复’的以往做法，而代之以‘我现在就能为您处理这个问题’。我们是第一家真正开辟新路并采用信息技术和电信技术的金融服务公司，以便让顾客与我们做生意更轻松，同时让我们自己的工作更有效率。“
一步一个脚印，麦克德谟特的世界观——业务流程应该为人服务，而不是反过来——在公司内站住了脚并成了主流。顾客们注意到了这种变化，口碑很快传遍了军营各处——公司只做了有限的广告宣传。在麦克德谟特的带领下，现役军官的市场渗透率由75％提高到了95％；但是，在非现役军官市场，还有很大一片未曾开发的领地。
从公司成立开始，USAA一直都只是把保险卖给现役或退役军官。任何在退役前离开军队的军官均将失去投保资格。尽管USAA也曾经修改过条例，允许卖保险给这个庞大的群体，但针对这一群体并未做过太多的营销工作。麦克德谟特把这些未纳入公司承保之列的军官看作是进一步扩大市场的途径，并开始积极地寻求向这些人推销保险。
在此有很重要的一点需要记住：USAA称其顾客为“会员”，因为作为一家共同保险公司，它的投保人就是它的所有者。麦克德谟特意识到，如果他想使公司的发展超越其最初的核心市场，就得把投保人的资格条件放宽。
1973年，他开始向其会员的成人子女推荐“附属”会员资格。这些“附属”会员可以买汽车保险或者住房保险，但在公司里不享有所有人资格。麦克德谟特还说服公司的董事会允许他设立一个消费银行，发行信用卡，开办折扣证券经纪业务，并为一般公众提供一系列无交易费用共同基金。该公司现在由85个子公司和分支机构组成，拥有200多万顾客，总资产超过450亿美元，营业收入位居全美公司排行第212位。
面对其在USAA公司所取得的所有这些财务指标方面的成功，麦克德谟特说他个人最为满意的成绩之一就是公司在“沙漠风暴行动（Operation Desert Storm）”中的表现。
