第一节 要有一套坚决贯彻的经营思想
讲了这么多，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小公司一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是公司根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势，以双赢的合作联盟心态找出公司发展的方向，制定出正确的战略来；正确地做事就是要围绕公司战略，通过整合公司内部资源，建设公司文化和员工团队精神，依靠员工的力量，来对战略进行有效的，彻底地执行。
——王永庆（台塑集团董事长）
商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需要系统一致。系统一致的管理之法即经营思想。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营思想。
经营思想包括方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行。公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五脏六腑，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。
YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。他深信：“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。”这种近乎宗教色彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么？是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。
不是所有的著名公司在一开始就有一套非常明确的核心思想的，只有少数是这样，例如强生公司、索尼公司等。其他公司，如摩托罗拉公司则是在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。
从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好。价值来自于思想，磨刀不误砍柴工想获取价值，先定好经营思想。
第二节 不要患上国企病
官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开的批评——特别是不针对那些位高权重的人……为了实现我的梦想，我就不能让运转中的‘风车’发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
中海油前老总卫留成说过，韦尔奇到中国肯定不行，这种体制他一天也受不了。春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官陶建幸更加直接：“假如让韦尔奇来中国国企当老总，可能也是束手无策，甚至变成一个大笨蛋。因为这个差异不是哪一个人、哪一个机构的差异，而是社会整体的差异。”本来私营公司的成长就要面临很多的艰难与险阻，如果再患上国企病，那就很危险了。
中小公司患“国企病”集中体现在：
①组织结构方面：队伍过于庞大、官僚多、层级多，审批流程长而复杂；
②信息沟通方面：陷入会议陷阱，议而不决，决而不行；
③经营决策方面：要么过于民主，缺乏感性权威，不注重效率，无人敢拍板、敢负责；要么事无巨细全由总经理一个人说了算。
④工作不分主次，不抓重点，好搞形式主义等也是随处可见。
第三节 控制的重点
三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
——孙正义（日本软银公司董事长）
执行力一直是个热门话题。很多公司的总经理一说到公司内部管理问题，都不约而同地会提到执行力，都觉得执行力不够是制约公司发展的重大瓶颈。
于是，在各个公司，大家都可以看到关于执行力的书籍广为流传（当然都是公司发的），然后是总经理在各种会议上不断大声疾呼需要加强公司的执行力，批评各级人员缺乏执行力，然后是各位员工开始撰写阅读了执行力方面的书籍后的读后感，并在公司的内部刊物上相互分享。结果呢？轰轰烈烈的“运动”却收效甚微，公司员工的行为并无任何的改变。那么问题到底出在哪里？
首先让我们来定义一下什么是执行力，通俗地来讲，公司管理人员对执行力的理解不外乎两个层次：
①领导布置的工作能够完成，同时是按时，按质，按量完成。
②领导布置的工作能够完成，同时是超越领导的期望值完成，无论是在时间进度或者是工作质量上。
下属执行力的强弱取决于两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。
①没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的，大家都可以很容易理解这一点。
②众多的管理者存在认识上的一个误区：他们认为良好态度的缺乏是下属的问题，是这个下属不合格的表现，要解决这个问题只能要求下属主动地改变工作态度。其实，真正要解决这个问题应该是管理者进行改变，而不是寄希望于下属态度的改变。道理很简单，一个人的本性一旦形成，他的工作态度也就形成了，这是极其顽固的，并不是一个上级领导通过开会大声疾呼几句就可以改变的，所以作为管理人员千万不要心存幻想，认为下属个个都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度。
管理者要做到让态度不佳的员工也具备执行力，应该从三个方面入手：
①明确下属的工作目标。管理者在布置任务时，一定要明确指示所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致，只有做到这一点，执行力才有可能实现，否则，下属对执行的内容和你的理解都不同，你当然会对他们的执行力不满了。
②督促下属制定工作计划。在工作计划中，员工应明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。记住，工作计划的制定应该是由你的下属来完成的，而不是管理者帮助下属来制定的。
③学会检查下属的工作。
第四节 授权情况下的监控
人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。
——郭士纳（IBM前总裁）
监督和检查是一个公司真正把执行落到实处的关键的一环。之所以太多的公司其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅是在为本位和个人利益服务，就是因为没有一套标准化的适合于自身公司战略的监督检查机制。
不论大公司还是小公司，公司的监督检查机制的作用都是非同小可的。比如一些公司为员工设计了一整套的业绩考核系统，有的是一种精神上的鼓励，有的是职务的提升或者物质上的奖励，有的则兼而有之，物质精神两手抓。但不管怎么样，最重要的是要以本公司的战略为核心，制定人性化的能够将公司领导人的建议和期望转化成当事人可执行的行动措施的监督检查系统。
第五节 执行不力
企业的执行力靠的就是纪律。
——卢正昕（台湾华建公司总裁）
在管理中有这么一句名言：“好的决策还得要有好的执行来支持。”
公司在中小型阶段，由于规模所限，执行得力与不得力很容易就看见，也很容易加强与改善，所以这个时候总经理普遍会采用重决策的粗放型管理模式。到了公司进一步发展，规模不断地扩大，执行问题就日见突出与重要了。
面对执行不力的问题，大型公司普遍采用的是流程改进的方法来提高公司的执行能力，比如通用与西门子就采用6Sigma工程。
流程改进的核心包括三个方面：流程步骤细化、流程标准化、流程量化。
①流程步骤的细化有利于全面分析执行中的影响因素。比如，销售的流程如果是“接触——销售”，那其中的影响因素就是接触的方式、接触的对象；但如果将流程细化为“接触——信息的收集——信息的整理——信息的分析——信息的判断——进一步采取的行动——……销售”，我们就可以发现其中的影响因素还有：信息收集是否正确、信息整理是否及时有效、信息分析用的是什么方法、信息判断用的是什么标准等等。很明显，依据于后者的分析会更全面，也更有效。
②流程标准化是建立于流程细化之上的，它的目标是通过设计一个正确的流程，来作为现状的判定标准和提高的目标。它不但包括流程有具体步骤的确定，还包括步骤中采用的方式的确定。但要注意的一点是，这个所谓的标准并不是不变的，在运行一段时期后，还要对它进行有效性分析，以期改进。
③流程量化是流程改进核心的部分，也是确保流程改进有效性的基本方法，它通过依据标准对现状与未来期望进行量化，从而达到确定改进的成本、分析改进后的收益与改进的成本、体现改进状况等目标。在6Sigma工程里，有这么的一段话，非常能体现流程量化的思想——“如果你不知道你确切地知道什么，你就不能改进。如果你不能将你知道的东西量化，你就不知道你确切地知道什么。所以，你必须将你知道的东西量化。”
以上只是流程改进的基本方法与思路，至于公司应该具体采用什么样的解决方案，还得结合本公司的特点来确定。也许，在解决了上述问题后，你的公司仍未能完全解决执行的问题，但毕竟，已经走近了很多。
