第一节 会议时间不要安排过长
国人办公司有个特点，就是好开会。有个顺口溜：“有事要开会，没事也开会，好事大家追，出事大家推。上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。”会议的种类有多种，有决策会，有表扬会，有总结会，还有牢骚会、扯皮会，总经理要能明辨哪些会该开，哪些会不该开，该开的会怎么开才能提高会议的效率，对这些问题总经理要进行深入的研究。最重要的是要开高效率的会，开有结果的会。
相对于那些低效率的会议，一次又快又有好的会议并不会占用更多的时间，实际上还会更少。
——罗斯·杰伊（《经理人工作手册》作者）
我们知道，一个成年人能聚精会神投入工作的时长大约是两小时左右。因此，我们举行会议时，会议的时间也不应该安排过长（实际上这也与安排的会议议题多少有关），会议的时长一般需要计划和控制在半小时到两小时之间。会议时间太短不利于大家充分沟通并达成最佳结论，会议时间太长则会让与会者“身心疲惫”而影响会议效率。
（1）大力提倡开短会、讲短话，注重会议实际效果
如果总经理的行为能够做到简洁，大家将会以此作为榜样。
（2）准时召开会议
很明显，会议延迟召开是对时间和成本的浪费，其实这样的会议在我们日常工作中非常常见。杜绝会议延迟召开的办法是：给会议迟到者适当的惩罚、时间一到即召开会议。
（3）会议议题不要安排过多
我们知道，目标太多，就等于没有目标。因为目标太多就无法抓住工作的重点。会议也是如此。每次会议，议题不宜安排过多，一般一到两个议题为宜，尽量不要超过三个议题。如果议题太多，则大家讨论时的注意力很可能会分散（因为每个人所重点关心的议题可能会不同），这样就会影响结论的达成速度，从而影响到会议效率；另外，议题过多，势必导致会议时间拉长，而过长的会议会让与会者感到疲倦，从而也影响到会议效率。
部署性大会，会议时间应尽量缩短，原则上只安排一个主题报告。
（4）尽量避免讨论与会议议题无关的内容
每次会议都应计划好需要讨论的会议议题。会议负责人或会议主持人需要注意控制并限制讨论本次会议没有计划的问题。否则一旦放开，就很难收回，结果不是该讨论的问题没有讨论到就是会议不得不拖延。解决这一问题的有效办法是，一定控制住不讨论与本次会议无关的议题。如在会议上确实发现了很重要的问题需要开会讨论，则可以先记录下来，另行安排一次会议。
（5）约定与会者的发言时长
有些与会者发言时口若悬河滔滔不绝，完全没有时间观念。解决这一问题的有效办法是：会议正式召开之前就和与会者约定好发言的时长，让大家在发言之前都做到“心中有数”。
第二节 不邀请无关的人与会
假如有些人很可能会打乱会议计划，或对要讨论的议题很难有所贡献，与会人员名单里就最好不要包括他们的名字。
——罗斯·杰伊（《经理人工作手册》作者）
不邀请和安排与会议无关的人。邀请和安排与会议无关的人参加会议，是一种人力资源的浪费，也是没有实际意义的。我们经常看到，在整个会议过程中一言不发的大部分是与会议无关的人。因此，会前一定要事先确定好哪些人需要且必须参加会议，一些可参加可不参加的，则不邀请和安排参加会议。
所以，要尽量明确各部门参加会议人员或参加会议的岗位要求。避免会议时“该来的没来，来的又不当家”。
另外，如果发言者在会议的过程中出现以下两种情况，你要及时地给予提醒。
（1）发言者喋喋不休的说个没完
对于某些“健谈者”来说，仅仅约定好发言时长还远远不够，因为他们谈兴正浓时，根本就将时长约定抛到了“九霄云外”。如果不及时提醒发言者，则他们很可能会占用过量的会议时间，从而影响会议的效率。
所以，在与会者发言时长过半时提醒一次，到与会者发言时长还剩两到三分钟时再次提醒，以便让发言者利用剩余的时间总结自己的意见、建议和观点。
（2）发言者越来越情绪化
存在不同的意见是一件好事，它可以带来新的想法，并且经常会产生更好的解决办法。然而比较麻烦的是，人们在不知不觉中越来越情绪化，意见不同的正常现象变成了攻击性的争论。有的时候，人们会变得不愿意看到别人拒绝自己的建议，或是觉得自己受到了个人攻击。有的时候，当某一个决定有可能给自己带来额外的工作或是问题的时候，人们就会强烈反对这个决定。
所以，你要想办法控制住自己那份强烈的反感情绪，避免把会议弄得不愉快。
最好的办法就是，及时发现纠纷的苗头，在它开始之前就马上制止。维持和平比较容易，但假如失去之后再想重新拾起，就困难多了。所以一旦情绪开始激化，你就必须立即采取行动。例如，只要听到一句开始诽谤个人的话，就要迅速做出反应：“请不要针对个人。我们现在不是讨论上次的得失，我们必须决定这个合同从订货到交货需要多少时间。”
第三节 安排专人跟进会议决议的执行情况
指定到人，就容易被彻底地执行。
——约翰·里德（花旗银行董事长）
有些会议开完后，没有任何的会议纪要，实际上这样的会议效率很低，因为没有会议纪要（书面结论）的会议，最终是没有人去关心和执行会议决议的。因此，我们需要完整记录会议纪要（纪要中需要约定决议的责任人、完成时限等），在分发给与会者的同时让相关责任人签字确认。
有些会议，虽然有会议纪要，但没有跟进会议决定是否被执行的相关办法和措施，这样导致了会议“决而不行”，使会议没有发挥应有的效果。
解决这一问题的有效办法是：安排专人跟进会议决定的落实和执行情况并及时公布，将会议决定的落实和执行结果作为对相关责任人考评的指标之一。
一个有效和高效的会议，需要会议负责人和与会者共同的努力。从会议前期的准备到会议的召开再到会议决议的落实，我们都需要采取有效的措施来加以保障。
第四节 开会的常见弊病
一旦会议召开，你就没有时间来浪费了。你必须在最少的时间里使会议顺利召开。
——罗斯·杰伊（《经理人工作手册》作者）
①开牢骚会、扯皮会、批判会、邀功会，还有的会议是总经理唱独角戏。
②议事缺乏规则。会议当场的反应往往是出于直觉、部门利益以及私人关系的，难以客观理性。
③临时会、突发会太多。项目流程的执行很容易被各种临时会议、临时决策干扰。
④决而不行。很多国外成功公司的管理人员，在会上，有不同意见的，拍桌子，瞪眼睛，但一旦方案通过了之后，就俩字：执行！可我们许多私营公司的管理人员，在会上：不是拥护总经理！就是沉默不言，只管低头自写自画。走出会议室，开始开小会，他说那是啥呀？别理他，他说他的，咱按咱的做。
以上种种，都可以归结为会风不正。会风不正，原因如下：
①总经理是嘴上重视，心里无所谓。会上逞口舌之快，会下不闻不问，等发现问题才着急。
②会议召集者沟通不力，往会上一推了事。出现问题大家互卸责任，反正也没有评价指标，说好说差也在两可。
③参会者面上配合，实则各怀心事，有利则趋无利则避，言之凿凿，反正其他人也搞不清楚状况。
④最后苦了执行的员工，妄传之言岂有做好的可能，必然干多错多，越能干反而偏差越大。
第五节 应当放弃讨论的6种情况
你要确保所有的议程项目的讨论都能达到预期的效果。假如由于某些原因而做不到的话，果断的放弃这些项目，以便继续进行会议。
——罗斯·杰伊（《经理人工作手册》作者）
如果某个项目具有下列特点，就应该将其放弃：
①得出结论所需要的依据不足。
②你需要参照缺席人的意见和看法。
③人们需要更多的时间来考虑这个问题，并且和其他同事进行商讨。
④情况在向与你的决定相反的方向变化。
⑤在会议上你没有充分的时间考虑议题。
⑥很显然，在会议以外能更快更好的解决这个问题。
第六节 达成一致
管理者的决策是这样形成的：听大多数人的意见，和少数人商量，自己做决定。
——郑裕彤（香港珠宝大王）
当团队会议进行到做出决策的时候，你通常要寻求一致同意，至少在做重要决策的时候应该是这样的。因为你需要大家赞同你的决策，各自承担起自己的职责，从而确保决策顺利实行。
一种普遍的误解认为一致的决策就是所有人毫无异议的赞同。这样的话，很多决策在实际决定过程中其实是比较困难的。不过，在统一意见的过程中，我们是应该避免出现有少数人强烈反对，而我们仍然坚持通过决策的情况。否则，团队中的那一小部分人将会认为自己对这个决策不负任何责任。
决策不一定是所有人的第一选择，但必须被整个团队接受，这才是你需要的一致决策。尽管这个决策不是令每个人都满意，但是他们对此必须是认同的。没有人必须遵守自己根本不赞同的决策，这就是达成一致意见的意义所在。
假如你把这点向团队成员解释清楚了，你会惊奇地发现，大家愿意设法达成一致意见。
