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第10章 授权经营出现问题

要及时调整

在授权经营过程中,难免会出现问题。出现问题就需要及时调整,包括调整观念、调整制度、调整流程和调整人员。

一、调整观念

很多问题都是因为观念引起的。当企业的授权经营出现问题时,可直接审视企业的观念是否存在问题,要从模式和模范、企业家和老板、民主和独裁、法治和人治等方面查看,也要查看企业领导的引导是否清晰合理。

(一)模式和模范

经营企业依靠的是模式。哪怕企业家非常出色,自己也起到了模范带头作用,但经营企业如果全靠他一个人,那会非常辛苦。

企业家需要调整观念,将企业由模范管理转化为模式管理,依靠系统、制度、流程和文化来运行企业。那么,企业家模范的作用会逐渐淡化,这样的调整对授权很重要。

(二)企业家和老板

企业家考虑的是企业、是社会,他在为大家搭建成长的平台;而老板一般考虑的只是自己,他的心胸比较小,担心别人超越他。老板有时候容不下人,太强调自己,所以,老板应该调整观念,从“小我”走向“大我”,从老板的心态转向企业家的心态。

(三)民主和独裁

有些企业家比较独裁,独裁就会产生专断,专断就容易排斥他人,排斥他人就没法整合别人的资源,企业办事的效率就会降低。

独裁的人还容易高高在上,高高在上最容易犯错误,别人还不能指出他的错误。但是,社会发展的趋势是民主和平等。

在民主的环境下,大家可以共同参与、共同决策,平等相处、相互协调、共同成长。所以,企业家应该从独裁走向民主,这个观念的调整对于授权非常首要,一旦调整好,权力才能真正授予下去。唯有这样,大家才能一起来承担责任。

(四)法治和人治

人治强调的是企业家自己,这有非常大的局限性。企业家在企业时,企业运营还可以;一旦企业家离开了企业,企业的运营就容易出现问题。在人治的企业中,大家为了获得独裁者的认可,往往相互争宠,人事斗争复杂。人事斗争一旦复杂,企业的交易成本就会提高,效率会降低,到最后大家做事就不是为了把事做好而是看谁权力大,谁权力大就去巴结谁,权力大的领导交代的事情就去做。大家都不按照流程、按照事情本身的运作规律而是为了讨好某个人,这是人治的必然结果。

优秀的企业讲法治。真正建立企业基础的是法治,用制度来经营。企业经营依靠制度,依靠文化。在这种环境下,企业才能基业长青,才能真正地以人为本、和谐发展。

(五)生态环境与大树独秀

有这么一句话“大树底下好乘凉”,同时也有这么一句话“大树底下不长草”。如果企业家是棵大树,他把阳光、水分和营养都吸收了,并迅速扩张,他的下面就会寸草不生。当遇到雷击时,独秀的大树就无法存活。

生态环境的优点在于生物多样性,各种生物互为环境、相互滋养、平衡发展、取长补短。最后,企业经营的是一个环境。但是,大树它自己就是一个环境,当自己是一个环境时,风险就比较大。所以,经营企业应该从一棵大树变成一个生态环境。

二、调整制度

一个好的制度可以让坏人变成好人,一个坏的制度可以让好人变成坏人,制度往往会影响企业的发展。当企业人员习惯了一种制度以后,面对外界的变化,他们会进行本能的抵制,而且习惯的力量比理性的力量更大,这就要求在调整观念以后,必须调整制度。

(一)根据客户需求调整制度

制度是企业的灵魂,如果没有制度,每个人都按照自己的方式做事,企业就容易陷入混乱的局面。当授权经营出现问题时,要如何从制度方面入手呢?如何调整制度呢?谁来帮企业调整呢?

企业要根据客户需求调整制度。企业所做的一切都是为了满足客户的需要,只有为客户创造了价值,企业才能生存。怎样持续地给客户创造价值呢?就要求企业就必须有制度。人是经常变的,制度则是相对稳定的。

当然,制度不是一成不变的,从某种程度上来讲,制度是用来打破的。为什么要打破制度呢?因为社会一直在变,我们讲文化重要,比文化更重要的就是变化。所以,一定时期的制度也会影响发展。思科公司以前采用网上报销的方式管理员工的费用,随着国际化程度的加深,制度也发生了变化,现在公司给每个员工发信用卡,让员工直接刷卡消费,由总部与银行结算。

加入WTO之后,中国的很多法律制度也进行了变革,因为过去的经济体制不适应市场经济的发展,所以必须调整制度。是谁在指引我们打破制度?是客户,因为他们的需求变化了,企业的外部环境变化了,所以必须要调整制度。

(二)制度是信任的基础

只有建立了制度,企业和客户之间才能建立起信任,这种信任是建立在契约和制度基础之上的。制度是信任的基础,没有制度保障的企业会存在很大的风险。而企业必须根据社会发展、客户需求调整制度。

在实行多元化经营的过程中,复星集团不透明的政策引发了许多质疑。随后,复星集团建立了审计制度,邀请国内外的会计事务所审计并将审计结果公布于众。这项制度将复星集团置于公众的监督下,并获得了公众的信任。

三、调整流程

企业的流程决定工作效率,而流程建立在观念和制度的基础上。通常情况下,流程可以反映出观念和制度方面存在的问题。因此,流程调整对于企业的授权至关重要。

(一)客户引导流程

在变化的社会和环境中,流程同样需要调整。而引导企业调整流程的是客户。流程调整对应的是工作方式的调整,目的是为了提升效率。

(二)流程引导工作

流程可以引导企业的日常工作,比如说签字的流程,一些老板很喜观签字,但是在思科公司,签字已经流程化了,完全通过网络实现。员工需要报销,直接在网上报,报完了领导再审核。领导不需要再把重要的时间花在签字上,他可以将更多的时间用于制定战略、培养人才。

(三)流程引导沟通

凡事预则立,不预则废,沟通的目的是“通”,但是如果不挖好沟,不建立“通”的渠道,一旦水来了,结果只能是泛滥成灾。所以,要想把沟通这件事做好,首先得建立沟通的渠道,这个渠道就是流程。

流程要有系统、有标准、有方法,流程面前人人平等。清晰的流程有助于建立最佳的信息沟通路径。

(四)流程改变效率

流程改变效率,一个非常典型的案例就是福特汽车的流水线发明。

福特汽车为了给普通老百姓提供买得起、开得起的汽车,必须降低成本、提高效率。但是,公司一直没有找到降低成本、提高效率的方法。

有一次,福特到屠宰厂参观,他看到一头猪被悬挂着,然后这里切掉一点、那里卸掉一点,最后一头猪就被分解完了。这时他突然想到,为什么不可以把屠宰的流水线引入到汽车生产中,最后不就能组装出一台汽车了吗?于是这才有了从屠宰流水线得到灵感而发明的汽车组装流水线,从此,汽车生产的效率大大提升,产量增大,汽车也走进了千家万户。

四、调整人员

一般情况下,当企业出现问题时,企业领导最擅长的就是调整人员的位置和工作内容,但是,有时调整一些人并不能从根本上解决问题,人员调整必须适应企业的观念、制度和流程。

当出现危机情况、当行为危及企业的根本利益时,人员调整是必需的。国航在出现问题时,李家祥把三十多名高管送进了监狱,调整了三百多名干部的岗位。如果不调整的话,国航就很难解决问题。

(一)全面考虑

自古以来,临阵换将都是慎之又慎的。调整人员时,企业领导必须通盘考虑,不能想怎么调整就怎么调整。有些被授权人可能需要调整,但是当时机不成熟时,为了稳固人心,暂时就不能调整。

(二)沟通到位

在调整人员过程中,必然会出现真空期、适应期,严重时可能会发生冲突,这时候,企业领导就需要做好沟通工作,让被授权人做好心理准备,否则容易造成混乱和恐慌。

(三)以人为本

调整人员时还要注重被授权人的心理变化,不能一棍子将被授权人打死,要以人为本。毕竟,人员调整不是目的,目的是为了促进企业的长远发展。

(四)调整目标

调整目标是调整人员的辅助方法,因为目标由人员完成。在调整目标以后,企业领导通过建立完善的制度和流程,将人员分配到合适的岗位上。有时候,并不只是被授权人自身的问题,而是由于目标不当导致资源浪费、制度和人员配置出现冲突,这就需要调整目标,使人员发挥更大效力。

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