一、授权经营存在三种障碍
企业领导在授权经营时，存在三种障碍：不愿授权、不敢授权和不会授权。
（一）不愿授权
为什么企业领导不愿授权呢？很多企业家将企业当做自己的孩子，他们认为：我把企业养大了，如果交给别人经营，万一办砸了该怎么办呢？
但是，请大家注意，当企业发展到一定规模时，企业就不再是企业家本人的，它更属于社会。如果总是将企业当做自己的私有财产，企业就容易做不大、做不强。而且，当企业领导不愿意授权时，其他人有可能都在授权，而当其他人把企业做大做强时，你面临的压力会更大。
不愿授权的企业领导往往有以下担心：
1.授权会损害自身利益
在他们看来，任何事情自己作决定才能显示出领导者的权威和能力。如果把权力都授予了别人，个人的决定权就会减少，被授权人可能会不再听从自己的指挥和领导，在做事过程中也会遇到种种阻力，最终会损害自身的利益。
2.领导地位会受到挑战
一些企业领导担心能力出众的下属潜力太大，有可能会抢占自己的领导地位，如果将权力授予他，无形中也会为自己树立一个竞争对手。
另外，还有一些企业领导将权力作为自己地位的保障。如果他们授予了更多的权力，被授权人可能会无视其领导角色，他们就无法对被授权人实施有效的控制，所以，他们将权力紧紧地握在自己手中，不愿意授权。
3.不相信下属的能力
一些企业领导不相信下属的能力，他们往往事必躬亲，不愿意将重要工作交给下属去做。这种现象在创业型企业较为多见，这些企业的管理者认为自己能力较强，过去成功的经验使他们习惯性地成为唯一的大树，扼制了企业内一切有成长潜力的员工的发展。
一旦领导者不愿授权，企业内部就容易形成一个恶性的生态循环。在这个生态圈里，下属容易不思进取，领导者容易事必躬亲、过度操劳，人才进不来也留不住，最后企业只能面临萎缩的局面。
（二）不敢授权
有些企业领导担心将权力授予之后，会出现失控的局面。他们担心企业的机密外泄，担心被授权人和自己平起平坐，所以不敢授权。越担心的事情越容易发生，办企业就是要面临很多风险，如果企业领导不敢面对企业内部风险，还谈何去应对外部风险。
员工是企业最大的财富。办企业不是几个企业领导的事，而是全体员工的事，是企业文化、制度、产品、人员等综合运营的结果。所以，不是企业领导敢不敢授权的问题，而是必须授权。
一些企业领导错误地认为将权力授予下属、让下属帮自己做事，加重了下属的工作负担，担心下属会认为自己在推卸责任，所以，他们就不敢授权下属做事情。这样的企业领导属于“死要面子活受罪”，他们背负着一个坚硬的外壳，不敢将责任分担给大家。
还有一些企业领导不敢授权的原因在于，他们担心一旦将权力授予下去后，下属却把事情办砸了，企业要蒙受很大的损失。其实，人都是在错误中成长的，如果一味担心下属犯错而不给予他们成长的机会，下属就永远不能进步，最终企业的所有问题都要由企业领导自己承担。
授权经营是培养和激励下属的过程，企业领导应为下属提供成长的机会，让下属承担更多的责任，从而为自己分担工作。作为企业的领导者，不要担心下属犯错误，恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。企业领导还应该记住一点：错误是授权的一部分。在授权经营过程中，下属犯错误属于正常现象，尤其是在授权刚刚启动时，下属由于初次独立作决策，出现失败和错误都在所难免。企业领导应该预期到并接受下属犯错误，意识到自己对这些错误负有义不容辞的责任。
其实，下属的错误对于企业来说并不能完全记入“损耗”，有时还会是“经验”，下属不断地累积失败的教训，再次执行任务时，他就会知道该如何处理类似的情况。这对下属来说正是要成长的地方，而对于企业来说，则是培养人才、提升管理的良好契机。所以说，企业领导要宽容豁达，甘当扶梯，敢冒风险，勇于承担责任。如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不是推诿。
（三）不会授权
有些企业领导愿意并且敢于授权，但是他们却缺乏授权的能力。他们不会授权，不会选择合适的被授权人，不能有效地培养被授权人，不会和被授权人沟通，授权出现问题后也不能及时调整。即使被授权人培育好了，了解了企业的价值观、使命和愿景，但是由于缺乏企业培训、制度建设、文化领导、流程建设等支持系统，被授权人往往不能实现授权目标。
授权经营是一个系统工程，包括“道”与“术”两大方面。企业领导为了更好地授权经营，就必须从“道”和“术”两个方面进行建设。
权力是一种社会资源，任何人都不能也不可能独占。不愿授权、不敢授权和不会授权的企业领导，应该反思自己的问题。如果能跳出自我，由己及人，他们就能看到如果他人没有给自己权力，给自己机会，自己就不可能成长。
授权不仅仅是把一部分权力授予下属，还把与“权”同时存在的“责”也分散了下去。杰出的管理专家罗马曾说过：“责任是某人肩负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都必是不负责任的。”一个信心十足的被授权人应该大声说：“我不怕失败，我愿意充分接受挑战！我愿意承担责任！”一个聪明的企业领导应该看到，承担责任是成功者的第一品质。对于成功者来说，责任是成长的机会；而对于胆小者来说，责任只会带来压力。
二、不宜授权的四大事项
（一）战略规划
战略规划是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的。战略规划的制订是一个漫长的过程，企业领导必须从企业、行业、国家、国际等多个角度考虑，还要与各方面的专家切磋。如果企业的战略规划出现问题，很有可能会给企业带来灭顶之灾。
企业领导可以在一定范围内授权，但绝对不要授权他人关于全局和方向性的战略制定。我认为，企业领导不能将战略规划授权给员工、客户或其他外部人员。
我也不赞成将企业的战略规划授权给一些咨询公司。有些咨询公司并不了解企业的情况，它们也不能从企业的实际情况出发。
（二）人才培养
人才是企业成功的基础，人才培养和企业的存在价值密切相关，也是企业的一项长远战略投资。因此，人才培养必须由企业领导掌握和推动。
杰克·韦尔奇曾经这样说过：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，在这里成长起来。”凡是成功的组织，一定非常注重后备人才的培养，也唯有后备人才充足的企业才可能持续发展。
联合利华通过建立全球化的HR数据库，开展广泛的人才库系统以储备和遴选人才。联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司到海外分公司直到全球公司总部的各个层级。这个全球化的HR数据库，从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提出的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好等，并且覆盖从高层到分布于全球的基层管理人员和高潜质明星等。
优秀的企业至少会拿出30%的时间培养人才。但是，目前大部分中小企业宁愿花钱去其他公司挖人才，也不愿意自己培养人才，它们对人才投入的认识还不够。这也是当今很多企业无法强大的重要原因。
企业领导是首席文化执行官和首席培训官，如果领导只忙于事务型工作，没有时间培养人才，最终企业会出现人才不足的情况，领导就会更忙、更辛苦，由此企业会走向恶性循环。优秀的企业都知道投资并培养人才，毕竟，优秀人才价值链有助于提高企业的竞争优势，为企业的长远发展创造共同成长的基础。
一些跨国公司的领导者就非常注重人才培养，通用电器有三百多位优秀的职业经理人，杰克·韦尔奇曾经每个月都给他们讲课。一位丰田的主管也说：“我的团队成员是我唯一拥有的能够增值的财富，其他的一切在我们买到手之后就开始贬值了。”
（三）制度建设
制度建设是企业的基础设施，主要用来约束和规范企业的行为，它是企业的保险杠。制度建设包括制度制定、制度管理、制度宣传和推广、制度执行与考核、制度调整等一系列流程。制度建设的内容如此庞大和复杂，显然领导人不可能事事亲力亲为，但是，制度建设不能授权给他人，企业领导必须为制度建设确定指导性的框架，以保证制度建设循环在企业内部的良好运行。
华为的“基本法”篇幅并不长，总共四个章节，包括企业宗旨、基本经营政策、基本组织政策和基本人力资源政策。领导者把握的就是方向。这个基本法解决了“为什么”的问题——企业宗旨，解决了如何做的方向——基本的经营和组织政策，解决了靠谁做——基本人力资源政策。这个基本法并没有具体的制度，却指明了制度应该如何制定和执行。
制度建设的主要内容就是规范和约束企业各主体的行为，尤其是规定什么事情不可以做。在授权经营中，个人与制度的博弈往往是一个至关重要的问题，尤其是领导者——作为制度的制定者，其所拥有的权力与作为遵守制度的表率而承担的责任，决定了制度的命运。
（四）危机处理
当企业出现危机时，企业领导必须在第一时间亲自处理危机，不能将危机处理交给其他人。
三株口服液在出现危机事件时，企业负责人并没有主动处理、承担责任，而是选择与客户打官司，这种不负责任的危机处理意识最终导致三株口服液的毁灭。
相反，美国强生公司在处理药物中毒人员死亡事件时，董事长首先在媒体承担责任，赔付家属，然后才对事件展开调查，这种举动最终化解了危机。
出现危机不是该授权的时刻。危机往往是不可预测、不可避免的。如果真的出现危机了，企业领导应该肩挑重担，及时面对和处理，以找到解决方案。
三、走出授权经营的常见误区
授权经营一般存在的误区有以下几个方面：
（一）授权变成弃权
在授权经营过程中，企业领导认为，自己已经把这件事授予别人去办了，那么，就应该由被授权人承担一切责任，自己就可以不管了。实际上，这种授权就变成了弃权。授予权力并不意味着不再监控，而是要及时监控，这样才能保证授权的顺利实施。
（二）没有得到承诺
企业领导认为自己已经授权了，但是被授权人却不知道自己要达到哪种目的，也不知道自己该如何做。出现这种情况的原因就在于授权人和被授权人的沟通没有做到位。
企业领导习惯采取单向沟通的方式，他们认为事情这样做就可以了，并没有给被授权人做好解释，结果导致被授权人未能完全理解。
（三）授权太滥
人们常说，一个和尚挑水喝，两个和尚担水喝，三个和尚没水喝。企业领导同时给三个人授权时，就容易出现授权混乱、授权太滥的局面。授权太滥会导致被授权人不能按时完成授权任务。
（四）授权太重
被授权人的能力和水平还没有达到可以承担责任的程度，可是，企业领导就将权力授予他，导致被授权人因能力问题不能按时完成授权任务，甚至产生心理问题。
（五）缺少授权反馈
授权以后，企业领导要及时与被授权人沟通，获得被授权人的反馈。被授权人还要及时反馈授权过程中出现的问题，否则，就容易出现授权失控的局面。
（六）越级授权
有时，企业领导会越过中层管理者，直接向下属授权。这种越级授权将会导致中层管理者被忽视，他们会感觉自己没有价值，时间一长，和下属的关系就容易出现问题。
上述六方面都属于授权经营中常见的误区。我认为，个人是一切问题的根源，当出现这些情况时，企业领导要反思自己在授权经营中存在的问题，然后及时解决。
