1．把思路变成商机
值得再强调一下的是：好的思路只不过是创业者手中的一项工具。找到一个好的思路是将创业者的创造力转变为商机历程中的第一步。
思路的重要性常被高估，其代价是往往不够重视对产品或服务两者的需求，这会减少原本可以卖给顾客的真正数量。
此外，新企业一蹴而就的情况是很少的。通常，在原始或潜力型产品或服务与顾客真正愿意花钱购买的产品或服务相配之前，必定会经历一系列“试错”或重复的过程。
商业计划和商业语言的存在很可能让人误以为创建企业是一个理性过程。但是，任何创业者都可证实：创建企业是适应、启动、头脑风暴和遭遇障碍的系列过程。创建企业是一轮冒险，它带领你走向新的商机和思路，把错误转变成奇迹。
对一项发明以及后来形成的新产品的强大心理占有欲。这种占有欲和对企业的占有欲是两回事。一项发明或新产品融入了强烈的个人特征和高度的个人参与，这些因素很可能会减弱，甚至完全排除对企业其他关键方面的客观评价。虽然高度的心理占有欲和融入感是创建新企业的先决条件，但是，对某项发明或新产品的心理占有欲却存在着致命缺陷：它导致视野的狭窄。我们需要关注的是创立企业，而不仅仅是思路——它只是创立企业的一个方面。
如果思路不是商机，那么什么才是商机呢？商机具有吸引力强、持久、适时的特点，它根植于可以为顾客或最终用户创造或增加价值的产品或服务中。
对拥有这些特性的商机来说，“机会之窗”正在敞开，并将敞开相当长的时间。进一步来讲，在拥有适宜特质的前提下进入市场才是可行的做法，管理团队才能达到进入市场的目标。在这种情况下，企业已经拥有或有能力获得竞争优势（也就是说，获得杠杆优势）。最后，从经济性上讲，企业是回报型加容错型的，有很大的利润和成长潜力。
再重复一下，拥有上述特性的商机根植于可以为顾客或最终用户创造或增加价值的产品或服务中。最成功的创业者、风险投资家和私人投资者都是密切关注商机的；也就是说，他们的出发点是顾客和市场需要，并且从来不会忽视他们的需要。
在一个自由的企业系统中，当行业和市场中存在变化着的环境、混乱、混沌、矛盾、落后与领先、知识和信息的鸿沟，以及各种各样其他真空时，商机就产生了。
由于商业环境中的变化和由此产生的对这些变化的预料对创业过程至关重要，所以对变化保持持续警惕是一个值得赞赏的习惯。因此，一个有信用、有创造力和果断的创业者可以在别人还在研究商机的时候，就已经紧紧抓住商机了。
商机是情境化的。有一些商机的产生环境完全具有特殊性，而有些则可以普遍化，可能被应用到其他的行业、产品或服务。这样，交叉联系可以在创业者的头脑中引发已经存在或即将到来的商机的初步识别。人们常常假设，被身价几十亿美元的大玩家控制的市场很难被通过创业建立起来的小型公司渗透进去。毕竟，你如何去和那些防守严密、资源充足、成立了很长时间的大公司竞争啊？但是，相反的说法因为几个方面的理由也成立。大量的研究项目表明，一家大公司要花6年以上的时间来改变它的战略，要实施新的战略则要花更长的时间，因为改变企业文化，使企业足以以不同的方式运作需要花费10年以上的时间。而对于新建或者小型企业而言，10年以上的时间几乎意味着永久。当第一手机公司在波士顿成立的时候，MNEX巨人公司是惟一的竞争者。很多统计表明，NYNEX公司除了制造费用更高之外，还花费了两倍的钱建大楼（每幢50万美元），花费2～3倍的时间在广告和市场营销上。然而，第一手机公司白手起家，在5年时间里达到了10亿美元的销售额，NYNEX公司每赢得一家客户，第一手机公司就能赢得三家客户。是什么因素造成了这种本质性的差别？是第一手机公司的创业管理团队。
在最激动人心的那些商机中，有一部分的来源实际上属于传统说法所谓的大企业领地：技术革新。小公司在技术革新方面的表现是值得称道的——一第二次世界大战后95％的根本性革新来自于小型新企业，而不是那些巨人企业。事实上，美国国家科学基金会的另一项研究发现，与拥有一万名以上雇员的大企业相比，较小型的企业中每一美元研发经费所产出的革新成果是大企业的24倍。
成功的商机一旦被识别，它就必须与创建新企业的其他力量相协调，这一点很重要。对创建新企业的重要驱动力量间适合程度的评价与再评价是一个反复的过程，在谈到商机的识别时，最重要的是创业领导人以及管理团队与商机的协调程度。对那些可以运用各种资源的团队成员来说，好的商机不但是他们渴望的，也是可以获得的。
为了理解创业远景如何与分析框架联系起来，我们需要把商机看成一幅三维的地貌图，有山谷、山脉和所有其他显示在上面的地貌。每个商机有三四个关键决定因素（例如，专有权许可、创新发明专利、独家分销权、全部有优秀成员组成的管理团队、突破性技术等等）。这些因素会在观察者的面前突现出来；对他们来说，这意味着巨大的可能性，而其他人可能只看到障碍。因此，很容易看出为什么会有成千上万很适合创业者的特殊商机，却无法契合所列的框架。
2．高潜力企业的特征
市场
潜力较高的企业能够确定一种产品或服务的夹缝市场，这项产品或服务迎合一个重要顾客群的需要，为顾客提供高增值或高创值的利益。顾客群可以触及，他们愿意接受产品或服务，没有其他的品牌忠诚。通过成本节约或其他增值、创值过程实现的特定产品或服务的潜在回收期应小于1年，这一过程必须是可以确定、可以重复、可以验证的。而且，产品或服务的生命期必须长于收回投资、并获取适当利润所需的时间。公司能够得到扩张，突破单一产品公司的模式。蜂窝汽车电话服务业的成功发展就是一个很好的例子。按照该行业通行的收费标准是每小时收取25美元，但很多专业的服务提供商对某些无法以其他方式使用的时段完全可以收取比每小时25美元多的费用。
低潜力商机从顾客需求角度来说，是不集中的，顾客群无法触及，顾客群忠诚于其他品牌。用户的投资回收期要3年多，增值或创值水平很低，这都使得商机没有吸引力。另一个造成低潜力商机的因素，就是无法把单产品公司模式扩展成多产品公司模式。最先生产手提电脑的公司之一——奥斯本计算机公司的失败就是一个很好的例子。
市场结构
市场结构非常重要，它包括销售者的数目、销售的规模、分销、进入和退出环境、购买者的数量、成本环境、需求对价格变化的敏感度等因素。
细分的、不完善的市场或者新兴行业常常存在一些真空和不对称性，它们会产生一些还没有人进入或进入者不多的夹缝市场——例如，具有资源所有权或成本等优势的市场。此外，存在信息或知识鸿沟的市场和可以带来超额利润的竞争性市场（只要竞争程度在企业的承受范围之内），也是有吸引力的。还有一个存在信息沟的例子，讲的是一位波士顿创业者的经历。他碰到这样一件事，纽约一家大公司想要处置掉位于波士顿市中心的一座老旧的小办公楼。由于它的账面价值约为20万美元，所以这家以财务为导向的公司一直把它看做一项低价值的资产，希望把它处理掉，并把回收的现金投入到回报率更高的项目。那个创业者在研究该公司的账面价值的基础上，又做了大量各方面的研究，最后以20万美元买下了那栋楼。只过了6个月不到的时间，他转手以800万美元的价格出售了它。
那些高度集中、完全竞争、处于成熟期或者衰退期的行业是典型的没有吸引力的行业。对资本的要求，以及要赢得分销和营销优势所需付出的成本形成了禁止新企业进入的重要因素。而且高度集中型市场内的削价战略和其他竞争战略可能成为进入的强大壁垒（最极端的例子是，当市场领地被侵犯的时候所产生的有组织犯罪和威胁生命的行径），即使是普通竞争者利用合理合法的产品战略、法律战术来报复，也可以使你的经济业务受到很大冲击。
航空业在放松管制后，就是一个完全竞争市场的例子，并且很多新进入者都较难进入。完全竞争行业的无吸引力被波士顿著名的风险投资家威廉·埃根（William Egan）一语道破，他是这么说的：“我希望自己处在一个不进行廉价竞销的市场。”
市场规模
有吸引力的新企业向大规模和成长型市场（即指，获得很小的一块市场份额，就可以产生极大的、持续增长的销售量的市场）销售产品。最小市场规模超过1亿美元销售额的市场是有吸引力的。这样的市场规模意味着，你只需抓住5％或不到5％的市场份额，就可达到相当可观的销售额，而且不会因此威胁到其他竞争者。比如，在一个1亿美元需求的市场上，只要抓住1％的份额，就达到了100万美元的销售额。因此，家娱乐设备制造商进入了一个6000万美元的市场，这个市场每年的成长率是20％，到第3年时就可达到1亿美元的市场规模。公司的创始人可以只创立一家小型公司，不用获取大量市场份额，也不会招来当时已经存在的竞争者的愤怒。
然而，这样的市场有时可能太大了。一个数十亿美元的市场可能会过于成熟，稳定，要在这种市场上获得1％的份额，几乎相当于与世界500强公司竞争。高度的竞争性意味着较低的边际利润和盈利性。未知的市场或者销售额少于1000万美元的市场也是缺乏吸引力的。为了帮助大家理解大规模、较成熟市场的劣势，我们可以比较一下，今天一家公司进入微机行业的情况和1975年时苹果计算机公司进入该行业的情况。
成长率
一个有吸引力的市场是容量大而且持续成长型的（也就是说，在持续增加的市场上获得一部分份额对其他竞争者不会构成什么威胁，并且即使只占得小的市场份额也代表着可观的、不断增长的销售量）。每年30％—50％的成长率为新进入者创造了新的夹缝市场，该市场是欣欣向荣，并且不断扩张的，而不是稳定、收缩的，竞争者们都在追寻着相同的夹缝市场。例如，一个1亿美元的市场如果按每年50％的速度成长，那么用不了几年工夫，它就可以变为一个市场容量10亿美元的行业；一个公司如果可以在第一年抓住2％的市场，那么它也就获得了100万美元的销售额。如果它在接下来的几年中可以保持住它的市场份额的话，它的销售额就可以得到显著的增长。
市场容量
市场上，商机存在的另一个信号是市场容量全速增长——换句话说，就是现在的供应商无法满足需求。户外景色公司案例就是这种情况。当时不仅有20％的成长率，而且其他的制造商已经满负荷运作了。在这种情况下，时机至关重要。这意味着，在其他玩家能够做出决定并动手提高他们的生产能力之前，创业者必须好好地问问他／她自己：一个新进入者能够填补那个需求空档吗？
可获得的市场份额
成为市场大份额占有者并具有获取至少20％的市场份额潜力是很重要的。因为它们可以为一家公司创造很高的价值，如果做不到这一点的话，公司的实际价值也许就比账面价值多不了多少。例如，一家销售额还不到1500万美元的公司，由于掌握了70％的市场份额，就成为了该细分夹缝市场的主导者。这家公司以2300万美元的现金被兼并。
在大多数寻求高潜力公司的投资家眼里，一家只能获得5％的市场份额的公司是没有吸引力的。
成本结构
能够成为低成本供应商的公司是有吸引力的，但是，如果一家公司面临成本的持续下降状况，也未必是好事。具有吸引力的商机存在于规模经济不那么重要（换句话说，这对新企业来说，是个相对优势）的行业里。有吸引力的商机倡导边干边学的低成本经营方式。出售产品数量较少时，单位成本就较高，这时，促销成本较低的公司就获得了具有吸引力的市场商机。
让我们来看一下约翰维里香肠公司的杠杆运作。在他们的变动成本中，6％为劳动力成本，94％为原材料成本。这样管理层可以采用大量激励手段来管理这6％，并对这94％加以控制。如果情况正好相反，想像一下那就是多大的灾难！
斯科特·康克尔（Scott W．Kunkel）和查尔斯·郝夫（Charles W．Hofer）提醒我们，他们的研究发现：
总体来说，行业结构……对新企业业绩的影响比以前各文献中所说的小得多。其原因有以下一些可能：
（1）行业结构对已经建立的公司有重大影响，但是对新企业的业绩没有重大影响。
（2）影响新企业的最重要行业结构变量与影响已建企业的变量不同，因此，新企业环境中最重要的行业结构变量有待相关研究去识别和分离。
（3）根据三个领域内学者的假设，行业结构不会对公司业绩产生重大的直接影响。相反，行业结构的影响会被其他因素明显削弱，这些因素包括企业所选择的进入战略。
税后利润
持久的高毛利率总会带来强大、持久的税后利润。有吸引力的商机至少要有10％～15％的持久利润率，一般要求达到15％～20％。那些税后利润率少于5％的企业是很脆弱的。
达到盈亏平衡点和正现金流所需要的时间
正如前面所提到的那样，对于那些有吸引力的公司而言，必须有可能在两年内达到盈亏平衡点和正现金流。一旦达到盈亏平衡点和正现金流的时间超过3年，商机的吸引力就相应减退了。
投资报酬率潜力
宽容经济学的一个重要推论是回报。具有相当吸引力的商机拥有25％以上的年投资回报率。在20世纪80年代，很多风险投资只能达到一位数的投资回报率。高而持久的毛利率和税后利润通常产生较高的每股收益和较高的股东权益回报，从而产生一个令人满意的公司“收获”价格。接下来，公司面临的最可能的结果是，或者通过公司首次公开上市出售或私下出售，或者是被兼并。考虑到所包含的通常程度的风险，低于15％～20％的潜在投资回报就缺乏吸引力了。
