在不少企业，一些功臣，尤其是企业创业时期的那些元老们，由于脑子里有浓厚的功臣意识，他们在晚辈和同事面前往往容易摆出一副高高在上的架子，看不起人，对“晚辈”们不屑一顾。他们在工作中卖关子、摆架子，不思进取，不愿与“晚辈”合作，更不愿接受“晚辈”的管理，终导致企业在日常管理中阻力重重，矛盾不断，很多重要的决策和措施都难以贯彻下去。
其实，一个企业要想做大做强，必须要在持续发展中求新求变。当企业发展到一定规模后，借用“外脑”、聘任“职业经理人”、对企业进行必要的改革，以确保企业始终在健康发展的轨道上良性运行，这是必然的趋势。但是，这些外来的精英们往往会在实施革新举措的过程中感到无能为力，因为企业的功臣派会表现出强烈的抵触情绪。特别那些创业元老，追随老板多年，掌握了企业的生产技术，具有较强的忠诚度，与企业有着深厚感情，在企业内部有着较大的影响力，一旦他们阳奉阴违或根本不执行改革措施、甚至怂恿别人起来反对改革，那么，在这样的情况下，那些外来的精英或年轻的管理者们要想有所作为是非常困难的。
而事实上，一旦出现这样的情况，企业的老板也会感到左右为难。对于功臣，老板要考虑到人情问题；对于新的管理者和决策执行者，老板要考虑到企业的可持续发展问题。因此，每当出现这样的情况，许多聪明的老板往往采取息事宁人的态度，让双方各自退一步，暂时平息矛盾。但是，就是因为这种聪明的做法，往往更容易导致企业无法持续发展。因为矛盾虽然暂时平息了，但是其负面影响却不可低估。一些影响企业发展的瓶颈问题可能会积重难返，成为企业的沉重负担。企业一旦背上这样的包袱，很有可能会眼睁睁地看着很多大好的发展机会从眼前溜走，从而在与同行的竞争中败下阵来。
事实证明，那些真正做大做强了的企业，之所以能够呈现出持续发展的良好势头，一个重要的原因在于他们很好地处理了企业的功臣意识，从而为企业的革新和发展消除了阻力，使企业能够与时倶进，在与同行的竞争中确保了自己的主动地位和优势地位。例如联想集团在这方面就做得很好。
在联想，柳传志很好地利用经济杠杆消除了元老们的功劳意识。柳传志说：“为什么有的企业在处理新老接替中要出问题？首要的一点就是怕发生冲突，不敢提产权。”
一些企业纯粹靠老总与“元老”之间的情感认同或默契来跨越利益分配的障碍，而柳传志却不以为然：“联想所有东西都是放在桌面上，可以让大家评说的，坚决不允许任何桌下交易。如果不在根子上把利益问题解决好，就会默许一些人从桌子下拿东西，这最终会对企业产生很大的破坏力。”
为了消除一些元老的功劳意识，实现好新老接替，保持企业的持续发展势头，柳传志认为，让那些长期跟随他艰苦创业的、“不计报酬地挑水施肥挖虫子”的老同志退位，只给很低的退休金，是过意不去的。现在，企业的发展有“结果”了，让元老们明白自己不适应企业的持续发展，进而主动让出自己的职位，是一件比较残酷的事情。于是，柳传志就以产权为切入口，将联想的股权相应地分给这些元老，让他们组成员工持股会，让他们能够安心退位。
随后，联想集团每年都会在人事安排上做一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位……直到把一个又一个才华横溢的年轻人安排到合适的位置为止。在联想，为了消除员工的功劳意识给企业带来的负面影响，其内部长期培植的“尊重老一辈创业者”的企业文化，使一些元老和功臣在精神上受到了尊重，减少了他们对“退位”的抵触情绪。
在远大集团，总裁张跃为了防止员工出现功劳意识，实行了“三条红线”的管理方法。张跃说：三条红线是对工龄超过十年的员工的要求，一条红线是对工龄超过两年的员工的要求，两条红线是对工龄超过五年的员工的要求。我们认为对于企业本身也好，对于员工自身一辈子的职业也好，长期服务于一个公司是有好处的，于人于己都会有好处，所以员工也很关注这件事情，条杠多的人比那些条杠少的人应该更自觉一些，时时刻刻给所有人敲响警钟。三条杠的现在有一百多人，这些人是最稳定的一个群体。远大从管理角度上讲，最感到自豪的就是有能力的骨干成员，长期都在这里。”
在远大集团，员工们普遍认为，自己的发展要基于公司的发展。在这里，每一个人都有自己的目标、计划，员工们可以在公司各个岗位里寻找自己的空间，允许员工换岗。张跃告诉大家，不要存钱，要存知识、存本事、存经验，那才是真正的财富。
由于张跃很好地实施了三条红线的管理办法，在远大集团，所有员工都没有明显的功劳意识，他们都有“归零的心态”，到了一定阶段又重头开始，并不沉溺于自己曾经立下的汗马功劳。所以，整个企业始终保持着你追我赶的活力。
总之，一个企业发展到一定规模后，某些员工在企业里有了一定的资历和功劳后，往往会滋生功劳意识和元老意识。这些员工沉醉于过去的成功体验中，尤其是那些与企业一道走来的创业元老们，他们往往会以过去的荣耀与功劳为背景，居功自傲，倚老卖老，无形中成为阻碍公司发展的一股消极势力。他们作为“元老”、“长老”，掌握着公司的人事大权，将经营私有化，干预重要的经营决策……这一切都是不利于企业的可持续性发展的，更不利于企业做大做强。
所以，作为企业的最高决策者，企业老板一定要处理好企业的功臣问题，应该让所有员工明白这样一点：欢迎每一位员工做企业的功臣，有功必赏，但功臣不等于特权阶层，在企业内部，任何员工都是平等的，立功受赏后的员工和其他员工没有什么区别，一切都得从新的起跑线开始。只有这样，才能消除功臣意识对企业可持续性发展的不利影响，把企业做大做强。
§§§第八节 从逐客令看自我反省力
【历史追踪】
韩国与秦国接壤，饱受秦国的侵略。由于韩国自身的国力比较弱小，无法同强大的秦国抗衡，因而在很多问题上只能任由秦国摆布。秦国进攻楚国时向韩国借路，而在罢兵回国时，秦军又常常要顺便对韩国攻击虏掠一番。这让韩国感到非常担忧，但又不想长期这样受秦国的欺负。
有人向韩王建议说，要想韩国免遭秦国的欺负，既然无法用军事办法解决问题，那么可以换一个角度来间接解决问题。最好的办法是让秦国劳民伤财，消耗它的国力，使它无力侵略他国。于是，韩王派水利工程师郑国前往秦国游说，结果说动了秦王和吕不韦，在关中修建浩大的水利灌溉工程——郑国渠。果然，秦国将大量的人力、物力和财力花在开渠上后，对外作战受到了严重的影响。
秦国的宗室大臣嬴非察觉到了这项阴谋，并上奏秦王。他对秦王说，以前，吕不韦为了他的利益集团着想，毫不犹豫就批准了这项工程。因为水渠开通后，沿岸荒地将变成良田，吕不韦可以从中获利不少。现在，吕不韦畏罪自杀了，这项工程应该立即停止。但主管情报工作的李斯居然对此不闻不问，显然是知情不报，有意偏袓。
嬴非还说，东方各诸侯国的人前来投奔秦国，并非都是为了帮助秦国建立霸业。在这些人当中，有的人认为在秦国谋职有利可图，于是一心一意地为自己谋求利益，以致贵为大臣，却不惜损害国家利益，利用职权，官商勾结，例如吕不韦就是这样的人；有的人则充当各国的间谍，受到秦国重用后，便利用职位替各国游说或者提供情报，而对各国的动态则伪造情报，或是知情不报，例如李斯就是这样的人；有的人更是“非我族类，其心必异”，得到权势后就阴谋造反，根本不对秦国知恩图报，例如嫪毐就是这样的人……一句话，东方六国的客卿在秦国做官管事的人越多，对秦国来说也就越危险。
随后，受到吕不韦排挤的一些众宗室大臣也纷纷上奏，声言外来的客卿个个靠不住，并列举了很多例子来证明。
秦王政一听，觉得也有道理，因为不久前发生的嫪毐事件、吕不韦事件，都是客卿造成的祸害。现在，嬴非又报告了郑国渠的阴谋，使他不得不怀疑起客卿来。
于是，秦王政下令停止郑国渠工程，并打算处死郑国，但郑国说：“我的确是以间谍的身份来到秦国的，不过请大王明鉴，郑国渠一成，秦国获利非小。试想，我为韩国延命几年，却为秦国建功万世，望大王深思。”秦王政认为郑国说得很有道理，于是就饶了郑国，让他继续负责完成这项水利工程。不过，秦王政认为，除了郑国以外，入秦的诸侯间谍恐怕大有人在，因此，便在宗室的煽动下，下了“逐客令"
在秦国的外籍客卿一律遭到驱逐，限其出境。李斯亦在被驱逐之列。
