产品部门化有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥，并能适应企业的扩展和业务多元化的要求；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门绩效。不过这样的组织形式也需要有更多具有全面管理才能的人才，而这样的人才往往不易得到，而且每一个产品部门都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制。产品事业部制结构图如图2－4所示：
（2）区域事业部制。
区域事业部制是把某个地区或者区域内的业务集中起来，委派一位经理来主管，并设立中央服务部门，例如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业化的服务。按区域来划分部门适用于地理位置上比较分散的企业，尤其是规模较大的跨国公司。区域事业部制结构如图2－5所示：
由于每一个区域都有特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际，同时也有利于培养通才的管理人员。不过每一个区域都是一个相对独立的单位，再加上时间、空间的限制，总部对区域的控制会比较困难，而且也难以维持集中的经济服务工作。
事业部制适合于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司通常所采用的一种组织结构形式，近年来我国一些大型企业集团或公司也采用这种组织结构形式。采用事业部制可以帮助总公司领导摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题，而且事业部制使内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线-职能制下需要高层过问。
不过采用事业部制会使公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员的浪费。而事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，会影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系替代。
5.矩阵制。
矩阵组织把按照职能划分的部门和按照产品或项目划分的专题小组结合起来，形成一个矩阵。专题小组是为完成一定的管理目标或某种临时性的任务而设的。每个专题小组的负责人，都在经理的直接领导下工作。小组成员既受专题小组领导，又与原职能部门保持组织与业务联系，受原职能部门领导。
这种组织结构有以下四个优点：
①纵横交错，打破了传统管理中管理人员只受一个部门领导的原则，加强了各部门的联系，有利于互通情况，集思广益，协作配合，可以提高组织信息传递和效应控制的效率。
②可以把不同部门、不同专业的人员组织在一起，发挥专业人员的长处，提高技术水平和管理水平。
③能够充分利用各种资源、专业知识和经验，有利于新技术的开发和新产品的研制。
④既能适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性。
采取矩阵组织形式，可促进综合管理和职能管理的结合。在总结企业管理经验的基础上，提出了四项最基本的综合管理即全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算和全面人事管理，包含着矩阵组织的思想。
但是，矩阵组织形式的稳定性较差，容易使成员产生临时观念，而且决策效率也较低。矩阵组织结构如图2－6所示：
6.集团控股型。
控股型组织是一个公司控制着另一个公司部分股份的组织形式，这种组织形式适用于在非相关领域开展多种经营，大公司不对业务经营单位直接进行管理和控制，而代之以持股控制。被大公司控股的单位不但有自主经营权，而且还保留了独立的法人地位。
在控股型组织中，一个企业对另一个企业持有的股权可以是绝对控股（持股比例大于50％）权或者相对控股权（持股不足50％），也可以是一般参股（持股比例很低对另一个企业的活动没有实质性的影响）。
对另一个企业持有股权的大公司是母公司，而被母公司控制和影响的企业单位就是子公司（绝对或相对控股的公司）或者关联公司（一般参股的公司）。
母公司也称为企业集团，处于企业集团的核心层。集团公司与它所持有股份的公司之间不是上下级之间的行政关系，而是产权管理与被管理的关系。企业集团凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东大会、董事会和监事会中影响子公司的经营决策。集团控股制组织形式如图2－7所示：
7.网络型。
网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。它是一种只有精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或者其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这个结构中的两个或两个以上的单位之间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，而是相互协作、互惠互利、相互信任和支持的合作关系。
例如IBM公司在20世纪80年代初用了不到一年的时间开发PC机成功，依靠的是微软公司为其提供的软件，英特尔公司为其提供的机芯。
网络型组织结构是小型组织的一种可行性选择，也是大型企业在联结集团松散层组织时通常采用的组织结构形式。采用网络型组织结构需要与独立的制造商、销售代理商以及其他机构达成长期合作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能，也就是创设一个“关系”网络。网络型组织结构如图2－8所示：
（二）组织的发展。
一个组织如果只保持今天的眼光、今天的成就，必然会丧失对未来的适应力。组织像人一样，也是一个有机体，要适应环境，随着环境的变化而不断变化。
1.组织变革的主要原因。
具体来说，组织变革的原因主要有以下两个方面：
（1）外部环境因素影响。
外部环境影响主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争影响、社会价值观的变化等等。例如市场上出现了新的产品、新的服务项目、老产品的提价或者削价等等，都会迫使竞争对手做出相应的反应。从技术方面来说，当代科技发展日新月异，新产品层出不穷，对组织形成强大的压力，组织结构不适时变革就有被时代淘汰的危险。此外，物价的涨跌、经济的繁荣与萧条、投资者的变化等等都会对组织产生影响。
（2）内部环境因素。
组织成员的素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统等内部因素都会影响组织变革。
2.组织需要变革的情况。
组织究竟在什么情况之下需要变革？西方组织管理学家西斯克认为组织出现以下情况之一，组织就需要变革：
①决策形成过于缓慢或者经常出现错误决策，以致常常错失良机；
②组织沟通不良，造成不协调、认识纠纷等严重后果；
③组织的主要功能已无效或者得不到正常发挥；
④组织缺少创新，没有新的或者良好的方法，致使组织停滞不前。
变革是现代社会的主题，组织变革的目的是为了改进和提高生产效率。变革的内容包括：工作岗位或者职位的变动，一些人或许因此而被免去职务，有些职位的职权和职责范围也会变动，组织需要从外部引进人才，需要对内部进行较大规模的调整，甚至有些机构要加以合并或者撤销等等。
3.组织实现变革的主要阻力。
组织的变革不是一帆风顺的。组织结构与制度的变革，由于涉及的面比较广，变革的时间较长，人们对变革的目的、机制和后果一时难以判断，必然会对负面影响考虑太多，从而形成变革的阻力。变革的阻力主要来自个人和组织两个方面。
（1）个人的阻力。
组织变革势必会对个人提出观念的更新、技能的转变、利益的调整、平衡的打破等多方面的要求。不可避免地会触犯组织成员个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯等等。人们反对变革的原因有很多，例如由未知因素引起的心理恐慌和抗拒感、个人会感到无法确定组织改革对他的工作带来什么影响，而人都希望有安全感并对变革有某种程度的控制。
为了减少阻力，增强变革的动力和适应变革的要求，组织要让成员参与了解变革计划的制订，使他们心里有底，认清变革的原因和影响。作为组织成员应该具备三个条件：第一，有接受新观念的愿望；第二，能虚心向周围的人学习，有接受新工作的能力；第三，作为管理人员为了取得事业上的成功，必须具备毅力、进取心、事业心和责任心等。
（2）组织自身的阻力。
组织追求变革是为了更好地稳定和发展，如果组织变革以牺牲组织稳定为代价，那么变革就不宜进行，所以组织要求稳定也会对组织的变革形成阻力。不过，组织的稳定是相对的，变革却是绝对的，适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展，而且有利于组织的稳定。
4.如何应对变革阻力。
作为一个积极改革的管理者，克服组织变革阻力可以从以下四个方面着手。
①说服并动员尽可能多的人参加到变革中去。一般来说，参加讨论制订变革计划，并亲自参加变革实践的人都能更好地认识到进行变革的必要性。这样人们更多地了解和认识了变革，就会减少自己的担心，个人利益和人际关系方面的阻力就会减小。
②教育和加强沟通。教育可以提高大家对变革重要性的认识，并使他们了解到变革将会给他们带来好处。与此同时，又保持组织内所有联络渠道都畅通，使大家及时了解变革的进展情况，这样就会减少变革的阻力。
③采取逐步展开的方式。实时公布有关变革的内容和具体步骤，并使变革一步一步展开，这样就可以使大家有一个适应的过程，减少人们的抵触情绪。
④认真分析对变革有利和不利的因素。设法改变并尽量减少反对的意见和人数，如果反对变革的人数超过赞成变革的人数时，无论变革的方案多么正确，变革都难以进行。经过分析和说服之后，得到多数人的同意和支持，才能进行变革，否则就会失败。
组织变革的顺利进行、组织的发展，需要考虑组织未来的发展趋势和可能的变化，用发展的眼光主动制订出对本身组织结构进行改革的战略计划，也就是说要主动地、有计划地进行组织变革。而这一切都是在了解组织变革阻力的基础上进行的。
随着市场竞争越来越激烈，企业为了分散和减少风险，开始联合起来，充分发挥大企业和小企业的经营优势，企业组织由常规企业向集团企业和微型企业的方向发展。
（第二节）
领导和控制。
领导有两个方面的含义，一个是领导者，也就是组织的管理者和指挥者；一个是领导行为，也就是管理活动。其中管理活动是通过领导者，也就是通过计划、组织、协调、控制等活动来实现的。在组织中，领导者总是少数人，大部分都是下属，那么作为少数的领导者就需要具备一定的领导素质和领导能力。
领导能力和绩效。
（一）领导能力。
管理人员在组织中发挥的一个重要作用是领导。组织的生存与取得成功都离不开领导。
领导有两个方面的含义，一个是领导者，也就是组织的管理者和指挥者；另一个是领导行为，也就是管理活动。
从领导者的角度来说，一个人之所以是领导者不是因为他手中有权，而是因为他肩负着某个组织、某个部门或者某项工作的责任。领导者的任务就是要带领被领导者通过努力实现组织的目标。
在组织中，领导者总是少数人，大部分人都是被领导者。那么领导者和被领导者的区别究竟是什么呢？
1.领导者的能力。
作为一个优秀的领导者应该具备以下七种能力：
①工作效率高，具有主动进取精神，总想不断改进工作。
②逻辑思考能力强，善于分析问题，有概括能力，有较强的判断能力。
③有自信心，能帮助他人提高，能以自己的行为影响别人，善于用权，善于调动别人的积极性，善于利用交谈，热心关心别人，能使别人积极而又乐观地工作，能实行集体领导。
④心理成熟，有自我控制能力，能自行作出决策，能客观听取各方面意见，能对自己有正确的估价，能依靠他人弥补自己的不足。
⑤善于内省，在抱怨自己的付出与所得不成比例时，首先要检讨自己。在经历失败和挫折时有这样的认识：“好，这是我的错误，我失败了，但是这宝贵的经验教训告诉我不要再重蹈覆辙，今天的失败是明天成功的基石。”
⑥允许下属犯错误，勇于承担责任。下属难免会犯错误，如果大加斥责就会失去下属的信任。作为管理者如果逃避责任就会成为下属效仿的对象，并且也会在下属面前失去威信。
⑦掌握更多专业技术知识。层次越高，需要管理知识越多，层次越低，需要技术知识越多。
从品性的角度来说，领导者需要具有使命感、责任感、信赖性、积极性、忠诚、忍耐、公平和勇气等品性。
2.领导者的素质。
一个合格的领导者首先应该具备以下十五种素质：
①工作知识与管理技能；
②人事技能与领导能力；
③表达与判断能力；
④理智分析问题的能力；
⑤发现和选拔人才的能力；
⑥激励下属的能力；
⑦平易近人；
⑧待人公平合理；
⑨敢于承担责任；
⑩善于倾听和接受建议；
{11}严守约定；
{12}站在别人的立场考虑问题；
{13}时刻保持镇定；
{14}以身作则；
{15}与部下一起努力实现经营目标。
领导能力不是几句话就可以解释清楚的，也不是仅仅做到上述这些就可以的，绩效的评价也是考查领导能力的一个重要尺度。
（二）领导绩效。
领导人员对下属的行为、态度和绩效有着十分重要的影响，所以领导问题无论在过去、现在和将来都是人们所关心和研究的对象。
1.绩效评价原则。
对领导绩效的评估，必须按照以下七个原则：
①确定工作要求和任务分析；
②让组织中的每一个成员都清楚行为标准；
③行为要求具体，明文规定行为效果；
④按工作的具体要求对职工进行评估；
⑤按有关的评分标准进行评估；
⑥尽可能避免只由一个人做出结论；
⑦各项评估应有正式的上诉程序。
2.绩效评估的方法。
绩效评估的方法很多，每一种方法都有优缺点。哪一种方法最好，要根据使用该方法的目的来判断。管理人员须从评估的对象出发，结合实际的情况，选择好正确的绩效评估方法。常用的方法有以下两种。
（1）评分法。
考查人对工作先进行简单的研究，着重于工作的几个主要方面，然后将这几方面以明确详细的文字加以说明，并辅以专门设计的评分表或分级表格。
这种方法对绩效的评价起到了量化作用，比罗列一大堆领导条件、好领导检查表更具体化。但此法里的评分标准比较笼统，比如，什么是“低于平均值”、“高于平均值”，容易犯评分过松或评分过严等错误，评估结果的可靠性比较低。
（2）综合评估法。
综合全面地对高级经理人员进行组织决策能力、分析能力、控制能力、公关能力、自我管理能力等进行评估的方法。这种方法多用来选拔那些在组织里可能晋升到较高层次的人，例如高级经理、总裁等。
