与传统评分方法使用单项技术或单项指标作为被评估人行为有效信息的来源相比，综合评估法从多方面寻找信息来了解被评估人的行为表现，能够更准确地反映职工的整体行为和预计今后担当更重要的职位的可能性。
综合评估法可以参考以下五种方式进行。
①将备忘录、电话记录等放到一起，评估人注意这个候选人如何安排先后次序，区分出重要与不重要的东西，将事情分派妥当，建立起控制机制。
②在没有领导参加讨论会的情况下，参加讨论的人在规定时间内对一个问题做出解答。评估人要了解谁来主持这个讨论，谁的问题最多，问题与谁的关系最大以及谁在控制这件事等情况。
③每个人用10~15分钟的时间来准备一段5~10分钟的小组发言，评估人注意考查发言人是否沉着稳重、临阵不慌，是否能用自己的语言与对方进行有效沟通。
④进行心理测试，考查候选人的个性、专业知识、智力、专业兴趣、价值观以及分析问题的能力等。
⑤面试候选人，进行包括价值、态度、兴趣、背景和其他方面的问题的评估。
除了上述的评估方式外，国外很多公司还采用一些特殊的方法进行测试。比如使用一种“愤怒的顾客打来电话”的方式来测试，被测试的人必须以得体、礼貌的态度应对顾客的无理要求。
3.绩效评估应该注意的问题。
绩效评估应该注意的问题有以下七个方面：
①建立行为标准、记录实际绩效水平，按行为标准对绩效作评议和确定纠正措施。
②人人平等，无论职务高低每个人都应该接受绩效评估。
③根据评估目的来选择评估标准。绩效评估标准包括整体目标，单位部门的成就，个人工作成就，个人技能、态度等。
④评估人包括领导、同事、本人、下属人员和组织外的人。管理人员组织评估时应选择最了解情况的人。
⑤避免光环效应、偏见、对比错误、以个人的好恶评估和先入为主的印象等问题，做到绩效评估的客观公正。
⑥评估反馈工作必不可少。
⑦评估结果一定要反馈给本人，从而达到改善的目的。
绩效评估是组织了解领导，也是领导了解自己工作成效的过程，它起到监察和控制的作用。但是绩效评估在执行中比较困难，原因是：第一，绩效评估目的太多；第二，绩效难以衡量，因为影响绩效的因素非常多，比如环境方面的、组织机构和个人方面的因素等等；第三，在评估绩效时还会引起很多理论的、法律的和情感方面的问题。评估过程的好坏直接影响到被评估者的工作和前途。通过改进工作、改善分析方法、提高针对性以及对评估人进行培训等方法可以改进绩效评估工作。
控制的作用和程序。
（一）控制的作用。
控制是管理的职能之一，控制把管理的其他职能和计划工作中所预定的目标紧密地结合在一起。控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟订或者根据组织环境发展变化而重新修改的标准，对以后的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，当标准本身不合理时，对其进行修改。
控制是企业为了保证实现经营目标、决策的贯彻执行和组织内部的经营活动而建立的，促进经营活动的经济性、效率性和效果性，在各部门分工负责的前提下，各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和手段。
具体来说，控制的作用主要包括为实现计划提供保障，提高经济效率，应付组织未来环境，激励员工和改进工作五个方面。
1.为实现计划提供保障。
计划是组织的行动纲领，关系到组织未来的发展，管理人员必须通过控制活动来及时修改和调整计划目标，并采取措施控制组织的正常活动。
管理控制通过以下四个方面来保证计划的实现：
①预防：通过管理控制，对计划进行鉴定与分析，使计划更加正确可靠，更有利于避免管理过程中出现的各种消极因素，使计划的制订更科学，计划的执行更合理。
②调节：管理控制是为了制约标准的执行与平衡偏差，因此，管理控制的全部工作应包括设计标准、衡量差异、提出分析、采取措施、协助业务部门使其执行结果符合标准，以达到实现监督考核与制约的目的。
③反馈：对管理计划的执行、差异状况、应采取的措施等及时准确地报告给有关管理者，经常反馈有助于企业的各项计划、政策的贯彻、落实和执行。
④指导：管理控制部门是专职的综合性辅助和监督机构，能够随时了解经营工作的总体部署、工作重点和重大举措，掌握企业经营管理活动中的决策，对于工作中的热点、难点问题可以从宏观着眼，从微观入手，通过监督和协调经济管理的各部门、各环节，使其能够更好地履行职责和权利，并对各种问题进行综合性分析，提出改进意见和建议，可以促进各项制度和措施的进一步加强与完善，最终达到综合控制的目的，保证计划的实现。
2.提高经济效率。
控制工作的根本目的是保证组织活动的有序与高效，一个组织若是缺少有效的控制就会偏离组织的既定目标，甚至产生混乱。正确运用管理控制可以提高组织效率，主要体现在以下三个方面：
①统合：一个企业，有着不同的工作实体和单位，必须全面配合，发挥整体团队的作用才能达到经营目标。管理控制正是基于这种指导思想，利用管理、统计、业务、审计等部门的制度、规定及有关资讯、报告等作为基本依据，以实现统合与控制的双重目的。
②制约与激励：通过严密的监督与考核，真实地反映团队和个人的工作成绩，并据此进行奖励，激发他们的工作热情及潜能，从而提高工作效率。
③促进：管理控制通过设计制度和规章，及时发挥控制的影响力，达到管理目标与效率。
3.应付组织未来环境。
任何组织的目标和计划都是以对未来一定时期的预测为基础的，是组织对未来的努力方向和行动步骤的描述，是与环境系统相互交换影响的过程。组织中的管理人员必须在环境中通过控制活动来及时修改和调整计划目标，并采取措施控制组织的正常活动。
环境是不断变化的，顾客消费心理的改变、国家新政策的出台、市场的转移、新材料和新产品的出现、新的经济法律法规的实施和国内外经济形势的改变等等，这些因素的变化使得组织原来建立的目标和制订的计划有可能根本无法执行和实现。组织只有建立一个控制系统来帮助管理者监察、预测环境变化的程度和原因，并采取适当的调整和修改行动将组织活动控制在正常的轨道中，才能应对环境的变化。
另一方面，组织变得越来越复杂，一个企业可以跨地区、跨行业、跨国界经营，大企业的组织规模日益庞大，组织活动日益复杂，持续的、适当的控制系统可以保证各方协调运转，可以衡量各个方面的工作成效，可以保证公司整体目标的顺利实现。
4.激励员工。
组织计划与目标的实现要求每个部门都要严格按照计划的要求协调一致地工作，由于组织成员是在不同的时空进行工作，组织成员的认识能力和工作能力也存在着差异，这就导致了某些重要问题的产生，比如，工作散漫、不能如期完成工作等等。因此，加强对这些员工的工作控制就非常重要。建立一个控制系统来控制工作的进程，让员工了解他们的职责是什么，绩效标准是什么，才能持续强化员工个人的责任心，减少权力的滥用，促使其更好地完成工作。
总之，管理控制对组织的影响渗透到组织的方方面面，任何一个优秀的企业都十分注重管理控制系统的建立与改进。
5.改进工作。
控制的实质是对实际活动的反馈信息做出反应。这种反馈告诉人们，实际的工作偏离了计划和组织目标，应该采取措施纠正，使工作得到改进。
在当今瞬息万变的商业社会中，企业要想继续经营和保持竞争能力，会受到很多内在和外在的影响。企业管理者只有加强控制，积极摆脱和减少各种不良影响，才能有效地按照计划达到经营目标。
控制分为两个部分：一是对实际工作的控制，要不断检查和修正，希望事事照原计划进行，使目标得以实现；二是对下属员工的控制，要以工作表现来考核和督导，希望他们尽忠职守，能够执行和完成任务。有效地控制不仅要实现以上目标，还要控制成本和工作进度。
（二）控制的程序。
为了实现组织目标和完成工作计划，控制应具有衡量、检查和修正计划工作进展状况的功能。作为控制的全过程，应该是一个循环的系统，一般由四个步骤构成。
1.确定工作标准。
（1）工作标准的分类。
标准是控制的必要条件，标准有下面五类：
①实物：实物标准在耗用原材料、雇用劳力、提供服务及生产产品的操作层次中通用，反映了诸如每单位产出工时数、生产每度电所耗标准煤克数、运输货物的吨公里数、机器台时的产量、每吨铜产出的电线米数等数量标准。实物标准也能够反映出工作的品质，例如轴承的硬度、公差的精密度、飞机的爬升高度、纤维的强度等等。
②成本：成本标准同实物标准一样，适用于操作。广泛使用的成本标准有：单位产品的直接成本和间接成本、每单位或每小时的人工成本、每单位的材料成本，等等。
③资金：资金标准主要同资产负债表有密切关系。对于新投资和综合控制而言，使用的最广泛的标准就是投资报酬率，典型的资产负债表也可以显示出其他资金标准，如流动资产与流动负债比率、债务与资本净值比率、固定投资与总投资比率、现金或应收账款与应付账款比率、票据或债券与股票比率以及库存量与库存周转量比率等等。
④收益：收益标准主要用来反映销售所得的货币值，如每一位顾客的平均购买金额，在某一市场范围内的人均销售额等等。
⑤工作方案：一个管理者或许会奉命拟定一项变动预算制度，即一项正式考核新产品发展的方案，或一项改进销售人员素质的方案。当在评估这些方案绩效时，有时只能用主观判断，但有时也可用执行的时间、进度及其他的因素等作为客观判断的基准。
（2）确立标准的常用方法。
确立标准的常用方法有三种：根据企业已有资料编制统计性标准；根据经验和判断建立估价性标准；根据科学程序方法建立工程标准。
①统计企业已有资料：在经验分析和大量统计资料基础上建立统计性标准。使用的数据资料既来自过去的记录，也来自其他同行的经验。目前，我国有许多企业采取这种方法。此法简单可行，只要使用数据准确，就有一定的参考价值。但这种方法有严重缺陷，就是过去的数据很难说明现在的情况，当企业的工作环境和技术水平发生很大的变化时，尤其如此。如，使用20世纪90年代的技术、设备，就不能按70年代的数据来制订工作标准。
②根据经验评估和判断：在缺乏充分的数据资料的情况下，管理人员可以根据过去的经验和判断来建立评估性标准。如新体制、新技术的引入，管理人员工作量的增减等。
有些工作标准本身很难量化。如工作人员的积极性，企业对社会的贡献等等，在这种情况下只能凭经验判定。采用这种方法时制订标准的管理人员的经验起主导作用。由于工作标准是否合理，主要取决于他们的经验。因此，估价性标准很难做到精确。
③科学分析所做工作：在对具体工作所做的客观定量分析的基础上建立工程标准、测量设备的产出和每个工作人员的工作量。这种标准与上述的统计标准和估计性标准的主要区别就在于，工程标准是客观的，不是凭经验、估计推断，而是通过具体的定量计算、分析得来的。
工程标准有两类：一类是根据机器设备的加工、生产能力得来的，这类工程标准，取决于机器、设备的原来设计及技术水平，在实际中往往就是指设计能力，按照这种设计能力确定操作人员的工作量标准。另一类是以时间长度来衡量，所以也称这一类工程标准为时间标准。用时间标准来衡量人员的工作量是在各类企业中比较普遍应用的。当一个人所做的工作有了比较明确的时间标准，那么这个人的工作量就容易确定，控制也就可以进行了。
用什么形式表示标准，要依据企业的具体情况和控制对象的不同而定。无论使用什么方法，所确立的标准都应明确、具体、可行、先进、便于考核。
（3）确立标准时应该注意的问题。
理想及有效的标准必须具备许多条件，所以在确定标准时，应尽可能地考虑以下八点：
①企业里的每一单位、每一项工作都要订立标准，以免相互推卸责任。
②每一个单位订立的工作标准都要经过管理人员的协调，都是为了完成共同的企业经营目标，有相辅相成的作用。
③各单位的工作标准应该客观、公正。
④订立的标准合理可行。如果工作标准订得太高，会引发起下属的不满和对抗，太低又会失去挑战性。通常，订立的标准，其成功的可能性应在50％～80％之间。
⑤工作标准要保持精简、实用，考虑成本控制。
⑥各单位标准，事先必经其负责人同意和公布。
⑦工作标准应该具有稳定性，短时间内不会变动。
⑧工作标准应提供渐进的引导，作为工作进度的指标。
2.衡量工作成效。
确立了工作标准之后，控制工作的第二步就是将实际与标准进行比较，衡量其成效。衡量成效的重点是：工作生产量与预期的成果；资本支出所需的金额及相对有效应用；成本、管理人员与直接人工费用支出分配的合理性。
衡量成效应针对考核对象采取不同要求。对中高层管理者应以组织目标为衡量的标准，侧重衡量有关计划的成绩或总体绩效。可应用利润中心和成本中心来衡量其全权负责某一单位或部门的营运成果。对操作层要衡量单位直接人工的生产量。这方面大致有明细和正确的测定方法，成绩容易计算。对那些高度重复的工作需要判断的就更少，依照相当稳定的生产率运转可以一目了然地测定。相反，富有创新的，不常见的或组合不相同的工作则度量较难，控制也就比较难着手。
企业里有许多不能直接以数据来计量的活动，例如行政人员的发展，员工士气，人事单位、财会部门或公关等管理机构的工作效率和沟通协作能力等，至今还未有一个好的衡量方法，可用被服务者的感觉（满意程度）来衡量。然而，这种无形的标准很难掌握。
3.分析差异。
