如果不是在极正式的场合，海星的员工一般称呼荣海为“荣老师”而不是“荣总”，这不仅因为荣海的教授身份，以及这些员工大都比较年轻。离开学校不久，更因为在荣海身上体现出来的学习精神和学习能力所起的表率作用。一位海星的资深经理人对他部门的新员工说：“判断一个同事是不是‘老海星’，有个可靠的方法：你只要仔细观察，看他的言谈举止和处理风格是不是有点儿荣老师的‘意思’。”
和大多数中国的IT一样，海星崛起靠的也是“贸易先行”，先做别人的代理，后做自己的品牌。1991年5月，荣海接受康柏公司异常苛刻的合作条件，成为康柏的西北地区总代理并大获成功，海星由此驶人调整发展的快车道。
1992年底，海星科技实业（集团）公司宣告成立；1993年11月，第一家海星超市开始营业，至今已在陕西各地拥有对家分店；1995年，海星的PC机销售产值达10亿元，列全国第一；1996年5月，海星自有品牌“海星电脑”正式批量生产，“荣氏”果汁饮料同时登场；1999年初取得英国保诚公司1200万美元的第一笔直接投资（协议投资总额3600万美元）；1999年6月，海星现代科技股份有限公司隆重上市，海星集团和西安交通大学股份制合作的“海星信息研究院”即将挂牌……
“我认为中国企业界的一个误区就是：一定要你懂的事情你才能去做。这是个根本错误的说法。企业家靠两个方面：一是有形的资产，一是关于人的资本；要做的无非是三件事情：用好人、用好资金、把握好方向。懂得一件事具体怎么做、再把它做好，那是工程师的事情，不是企业家的事情。
“企业家的职责就是用好一批工程师、经济师、市场设计师。你要裁决的是，当这批人认为产业很有发展时，你要做出一个正确的结论：行，这个行业是可以做的！”荣海如是说。
任何一个民营企业在发展的初始阶段，都不可避免会带有浓重的创始人的个人色彩，在一定时期和一定程度上，“一人决策”不是件坏事。但公司做大了，再能干的人也无法事必躬亲。人才当然要用，如何取舍，标准的背后是观念。荣海认为：
“公司发展到一定程度，还是要用能人，无论如何要有。传统上首先是品德要好，其次是才华；强调品德过多，没有才华，就担当不起技术的责任，那还是小作坊式、落后的家族封建管理模式。
“用能人，约束机制必须相当健全，监控手段、奖罚手段要全、要强。一个能够任用能人的机制，应该首先是制度强有力。”
荣海所谓“强有力”的制度，其实是一种深具中国特色的观念，是“制度底下的情感机制”，讲约束，更讲激励：首先要有制度，有一个大的原则，在原则下可以作一些微调，通过感情因素的加入增强凝聚力，反过来更好地推行制度，而制度的目的，完全在于更好地激发人性、发挥人的潜力。荣海曾谈到：
“单纯讲制度，很多人都会走，在中国有制度的地方很多，我为什么要跟你干？反过来说，光讲情感没有制度，就是一团糟，人人都跟你讲条件，人人都说我是功臣，你怎么办？必须把两者揉合在一起，创造一种有中国特色的管理方式。”
海星的高层管理人员70％出自西安交通大学之门，每个人都有最少5年以上的海星工龄，年龄都在33岁到42岁之间。是这样一个结构完善了“制度底下的情感机制”，也是“制度底下的情感机制”稳定了这样一个结构。
海星有一批很不错的年轻人，这是公司的中坚力量。荣海确实要让这些人脱颖而出。以前这方面做得却不是很够，荣海曾这样自省：
“我的性格不是能够很放手，管得还比较严，对公司而言，在某种程度上讲，这是把别人的发展机会自觉不自觉就给剥夺了。我这么一直‘罩’下去，对公司的发展不是一件好事。现在要更多地为他们创造环境、更多地让他们走上前台，去发挥自己的潜质。”
3.柔情管理，水涨船高
虽说陶新康是私企的大老板，可他认为对员工的思想教育同国企一样重要。任何企业都要一种敬业精神，这于国家于企业于社会都有利。
其实，凡有群体的地方，凡是为了一个共同的事业，受共同利益的驱使而在同一条船上风雨同舟的，都必有十分高效的合作和强烈的团队精神，私企由于生存条件的特殊性更是如此。新高潮员工用他们自觉的行动来演示这种凝聚力：在一个万籁俱寂，人们沉沉入梦的时刻，某分厂偶尔发生了一起火警，顿时一人呼救。百人响应，短短十分钟冲到现场扑火的警卫人员和普通员工竟达100多人，一举将火扑灭。居然有如此众多的群众到场，可见日夜坚守岗位的新高潮人是何等心疼他们共有的“家”。
某分厂一名员工工作中不幸伤臂而致残，没有号召没有动员，仅3天内就有1000多名员工自觉募捐3万多元给这位不幸者。
最有说服力的是一年一度的义务献血，公司一纸通知下达各分厂，马上就超过几百人报名，他们说：“上次轮不上，这次一定要献，我献了血，别人就可以不献。早日完成任务大家脸上有光彩。”这里，全然没有某些企业惯于实行的那种按工号抽签、抽中的垂头丧气，余下的兴高采烈，献血之日临阵脱逃的怪现象。
桩桩件件充满人情味的好事传到陶总耳朵里，使这位商场硬汉子也为之动容。下有员工对企业的滴水之情。上必有企业对员工的“涌泉相报”。陶老板随即大笔一挥，总公司一次拿出了100万元购买1000台彩电，分发给每个员工宿舍一台，又指示阅览室和舞厅必须全天候开放，让员工在紧张工作的8小时后，有丰富多彩的业余生活。有融洽的人际关系，新高潮基业能不兴旺发达、蒸蒸日上？就这样，陶新康和他的新高潮坐上了中国私企的第二把交椅。新高潮木业（集团）目前下属企业20家，固定资产十几亿元，员工10000人，其中各类管理及科技人员230名，其下属新加、新福等20家大型木业企业覆盖了浦东、南汇。奉贤、青浦、嘉定和江苏常州市，总占地面积达50万平方米，新高潮的产品远销欧美和全国25个省市地区。1998年新高潮集团实现销售产值30亿，利润3亿元。2000年产值达50亿元。
4.用知识“育种”，以资本“树苗”
1997年至1998年间，上海中路集团陈荣一度为手中数亿元找不到方向的资本发愁。他曾挖空心思钻研过皮革制造产业，中国那么多的牛羊皮，为什么意大利的皮制品仍源源人境？我能不能做这件事？成算如何？陈荣并没有急于下手。他要把手中的几个亿变成几十个亿、上百亿，他不再简单地相信自己的感觉。
现在的陈荣该做什么？他不拍脑袋，因为拍脑袋可以决策一个几百万几千万的项目，但为1个亿乃至几个亿的资本寻找方向时，感觉的保险系数就远不如理性分析来得高。
他现在的“动物药厂”项目的选定得益于公司设在证券大厦的投资部。投资部分别将最为热门的信息产业、资产重组和生物工程作为资本投向搜索目标，寻找投资方向。
投资部6名职员明确定位、分向搜寻。一位叫程裕的小伙子通过近一年的搜索，终于发现了扬州大学的成国祥博士。成博士从事的是转基因动物作为生物反应器生产药物蛋白的研究与开发、动物克隆研究和开发。为请动成博士，说不清程裕是几顾茅庐。成国祥最终给陈荣的印象是，这是个既有理论又有实践的博士，成国祥手中的法宝极可能会在以后几年为他带来几十、几百亿元的产值。
其实陈荣一直不大认同买一项成果占领一方市场的做法。他把这种做法比作是“买树苗”，树苗长大结果，或一年或两年，总有终时。他的做法是要把“育种”人挖来，不断地有“树苗”育成，不断地有树长成。这次成国祥和他领导的课题组主要成员被请至中路，便是这种思想的具体体现。
成国祥和陈荣的命运被绑在了一起。陈荣投资1亿元，成国祥以其技术入股。从扬州到上海，成国祥除优厚的工作待遇外，现在还成了公司的股权人。
陈荣和他的搭档成国祥，可以说是命运休戚相关。如果生物工程运作成功，那么陈荣将在中国社会这个大坐标上占居显著的位置。
