就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免员工难堪。摩托罗拉准备推出叫一款叫“鲨鱼”的手机，在讨论到进军欧洲的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢轻巧、简单的机型，而鲨鱼价格和对手一样，却更为厚重。会议中，高尔文问：“市场资料真的扶持这个决定吗？”行销管理者回答“是”。高尔文没有一步讨论，就让管理者推出这款手机。结果在欧洲市场节节败退。
在瞬息万变的科技市场，公司犯下一个错误，就会让竞争者如鲨鱼闻到血腥一样，立刻聚拢过来。摩托罗拉的市场占有率也就一路下跌。
高尔文放手哲学也许是对的。但问题出在，他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，却没有达到目标。然而，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
他一边放手，但是组织没有朝向活泼、精力充沛的组织，却变成一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有六个事业单位，由各单位管理者负责盈亏。由于科技聚合，每个产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成一个金字塔。
一直到2001年年初，高尔文意识到问题严重，摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。他开始每周和高级管理者开会。高尔文改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。
在某种程度上讲，信任是管理者对员工品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事，但绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的员工任意所为，以至于破坏公司形象。因此，信任是一种理解和依赖，而放任则是一种散漫和纵容，作为管理者必须牢记这一点，切忌混淆了两者的关系。信任员工是必需的，但不要走了另一个极端——放任。
有的管理者每次向员工交代任务时总是说：“这项工作全拜托你了，一切都由你做主不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权****让员工们感到：无论我怎样处理管理者都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了也没什么意思。管理者把这样的任务交给我不是分明小看我吗？
不负责任的下放职权，不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反引起他们的不满。高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙此道。
一手软、一手硬，一手放权、一手监督，只有这样管理人才算深谙放权之道。要做到防止放任所带来的弊病和害处，公司管理者的用人原则应当是：委任既要有信任，也要有责任。只有信任的委任才能切实可行。信任不等于放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。管理者该采什么样的方式是信任不会导向放任呢？
管理中最切忌的就是不管不问，指导工作是防止放任的关键。要员工执行值得信赖的工作，其基本方针就是指导。由于有时会墨守成规或放任惰性习惯，所以要经常留意员工工作的状态，给以必要的指导。
务必要防止疏漏工作环节的出现，要做到这一点必须严格执行对工作的指示，要巨细无遗地指示员工完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守管理者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的员工出于好意勉强执行，却未必会与管理者的想法百分之百吻合。因此，希望员工能遵守的指示只要能明确地表达，就可以相信对方能执行指示。
打破一切死板教条，灵活应对，认真地接受报告情况以变应变，并调查一下完成工作的实际情况。工作的状况妨碍员工的工作效率。虽然管理者相信员工一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出员工的权限，与其让员工竭尽全力，不如管理者凭着本身的观察或部门状况的报告来判断，为其指点迷津。
千万不要静以待之，要根据形势来解决问题。管理者应当要掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要坐以待命。
只有管理者与员工之间形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权才可以说是真正的信任员工。
合理有效把握授权尺度
古话说：“过犹不及。”任何事情有个尺度是最重要的，而对于结果的把握就在于此，有效管控和管理往往会事半功倍，否则会恰恰相反。
21世纪的管理最需要给要员工更多的空间和时间，只有这样才能更加有效充分地调动员工本人的积极性，在最大程度上完全释放他们的潜力，创造出更多的价值，减少直接经济损失。本世纪是一个不平坦的世纪，人人都有可能拥有足够多的信息，人人都会拥有决策和选择的权利。如果将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地交给员工，这样定能够发挥主观能动性，创造出意想不到结果。
现代授权的管理会越来越接近于员工的期望，这也将是最为聪明的管理方式之一。当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当做齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那么只会造成以下的一些问题：一是员工在工作中的满足感降低；二是员工会认为自己没有受到足够的重视，工作的乐趣和意义会慢慢降低；三是员工在工作中很难持续不断成长；四是员工个人的才智和潜能没有得到充分发挥利用，最终会让员工不断流失。
为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意，但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上你所不知道的是，像GMail和GoogleNews等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。
老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现，老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在受聘到公司的头几个月里，我一直耐心细致地告诉他们，在他们开始工作的头几个月里，凡是涉及付款和订货的事情都要先与我商量一下。并叮嘱他们，在未了解情况以前，不要对下属人员指手画脚。但是，几个月过去了，到现在已有一年多的时间，他们还是一点创造性也没有，大、小事情都来问我。例如一个叫李林的，上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我，这是他完全可以自行处理的嘛！而另一个助手，小马，前两周，我给他一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起干，而他呢？却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样，大、小事情都来找我，我总有一天要倒霉的！”
几乎在同一时候，老张的两个下属，李林和小马也在另一地方谈论着自己的工作。李林说：“上星期，我找老张，要他签发一张支票。他说不用找他了，我自己就有权决定。但是，在一个月之前，我找不到他，只好自己签发了一张支票，结果我签发的支票被退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告，但他一直没有批下来。我敢说，老张办事毫无章法，对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说，我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没有看过呢！”
小马接着说：“你说他的工作毫无章法，我也很有同感，前两个星期，他叫我到办公室去。交给我一项任务，并要我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些下级人员的帮助，找过一些人，但是却无法得到这些人的帮助。他们说，除非他们得到老张的允许，否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期，然而，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，老张担心我们把工作搞得过于出色，他担心我受到提升……”
很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。
团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。
整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。
平等对待：后果变结果
在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。
这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。
