第14章第4节秀才打败兵，败在先行者优势
创业硬伤：
一个秀才和一个大兵比武，规则是谁先把对方放倒谁就赢。结果在大兵还没站稳时秀才就率先出手，一个背摔将大兵摔倒在地上。秀才靠先行者优势赢得了比赛。先行者优势是指通过首先进入一个新市场，企业取得对其实际和潜在对手的优势。创业者要想获得创业成功，就要想法设法使自己取得先行者优势。
对市场反应最快、冲在最前面的企业往往能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场机会。1986年，美国学者厄班对经常购买的34大类消费品中的95种品牌进行了分析，发现：市场第二进入者的平均市场占有率只有市场首入者的71％，而第三位进入者的平均市场占有率只有首入者的58％。
有这样一个经典案例：福特科蒂娜轿车曾经拥有12%的市场占有率，而通用骑士轿车只拥有4%的市场。在1982年两家汽车公司都计划推出新型轿车，以此扩大市场规模。由于前轮驱动技术的难题迟迟没有得到很好的解决，福特汽车的新车推出时间整整比通用汽车晚了一年。结果“先行者”通用公司的市场占有率迅速上升，一下子超过了福特公司。福特公司一直到几年后才逐步收复了部分市场。
要想获得先行者优势，就需要比对手早做改变。在战场上，对阵的双方势力相当，最先变阵的一方往往能够抢占先机，获得最终的胜利。同样，在市场竞争中，擅于变化的企业往往能棋高一着。
上海华虹NEC电子有限公司成立于1997年，主要从事集成电路芯片设计、研发、制造、销售业务。在华虹NEC刚成立时，正遇全球性的半导体市场不景气，很多公司都在考虑转型。与其他公司不同，细致分析了世界半导体市场的周期性变化后，华虹NEC公司做出了提前建成生产线、提前投片的大胆决定。1999年2月，公司比计划提前七个月建成投片，第一年经营期就实现了赢利。
更能体现华虹NEC领先意识的是在2002年芯片危机后的转型。2001年，全球芯片产业大滑坡，国际市场价格暴跌９０％，加上公司设备折旧数额巨大，使经营一度遇到困境。从2001年７月开始，华虹ＮＥＣ在公司内部宣布进入“非常时期”，采取了“紧急停止向３万片扩产”、“提高良品率”等６条举措，以度过难关。2002年上半年，世界芯片市场止跌，形势有所好转，就当别的同行准备大张旗鼓地投入原有业务之时，华虹NEC公司宣布却悬臂全面向“代加工”企业转型。
这种转型是超前的，使华虹开辟了另外一片蓝海。为了快速适应代加工业务模式，公司采用国际上最先进的生产管理方式，通过合理调控投入、提高设备运转率、改善工程条件、强化工艺应对、持续提高成品率等措施，华虹NEC芯片生产线对多品种生产的适应调控能力极大增强，生产效率一再突破历史新高。
华虹NEC成功转型后，公司产品结构、产能规模、客户地域、经济效益和综合竞争实力都发生了深刻的变化。产品结构由过去单一DRAM转变为多品种的集成电路产品。产能由设计生产能力月产2万片扩大到5万片。客户地域由单一的日本，覆盖到了国内各省市和韩国、美国等国家。公司自2004年5月起提前实现了连续赢利。
先行者优势是一种比较概念。从竞争的角度来看待先行者优势的建立，如果只跟着竞争对手屁股后面做出改变，或者在竞争对手改变以后自己才改变，那么企业是不可能获得先行者优势的。
凯马特是现代超市型零售企业的鼻祖。从1990年开始，为了与前景看好的沃尔玛进行较量的战略，它斥资30亿美元，花了三年的时间对原有的800家商店进行了翻新，又设立了153家新的折扣商店。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。
作为回应，凯马特的CEO也效仿沃尔玛，用降低数千种商品的价格来提高自己的竞争力，进而发起了针对沃尔玛的直接进攻。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够给企业带来较高利润的服装的销售。
五年之后，这个付出巨大代价的降价战略被证明是不成功的。凯马特的新店在执行该战略的最初三年里，每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所采购的服装要么积压在库，要么清仓大甩卖。
跟着竞争对手进行着同样的改变，这种直接的以硬碰硬、邯郸学步的竞争倾向是一种错误的竞争倾向，其结果只能是使自己的实力大损。事实上，竞争对手的改变不一定都是对的，而且它们的改变是根据自身条件所做出的，所以这种急躁的竞争模仿战略会误导许多公司的经营者。创业者要想最先获得市场机会，赚得超额利润，就必须对市场反应最灵敏，冲在最前面，够占据最佳位置。
创业一点通：
《孙子兵法》说：未战而庙算胜。“庙算”指决策者在庙堂中筹算，即未出师前的战前决策。庙算的最大价值就是促使行动抢占先机。对于创业者而言，有两个方面是要十分注意的，第一个就是你所进入的行业是否有很多人已经介入；第二是你是否能够抢占先机。如果时机已经落后，参与竞争的话，胜算不多，那么这时思考的重点就是如何规避与强大对手的正面交锋。如果这个行业属于刚刚起步，还是一片蓝海，你就要果断地先行一步，使自己处于有利位置，抢占住制胜市场的制高点。
