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第23章 刚柔并济(2)

其次,发火宜虚实相问。对当众说服不了或不便当众功导的人,不妨对他一个大动肝火,这既能防止和制止其错误行为,也能显示出领导人运用威慑的力量,设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火,而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训戒的方式去进行,这种虚中有实、情意双关,使对方既不能翻脸又不敢轻视,内心往往有所顾忌——假如上司认真起来怎么办。

另外,发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象,要大事认真,小事随和,轻易不发火,发火就叫人服气,“拿住人”,长此以往,领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见,令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起,领导人应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象,从而使发火得到人们的理解和赞同。

(2)发火不忘善后

领导人的日常发火,不论怎样高明总是要伤人,只是伤人有轻有重而已。因此,发火伤人的后,需要做及时的善后处理,即进行感情补偿,因为人与人之间,不论地位尊卑,人格是平等的。妥当的善后要选时机,看火候,过早了对方火气正盛,效果不佳;过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而,宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。

正确的善后,要视不同对象采用不同的方法,有人性格大大咧咧,是个粗人,领导发火他也不会往心里去,故善后的工作只需三言两语,象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理,领导发火他也能谅解,则不需下大功夫去善后。而有的人死要面子,对领导向他发火会耿耿于怀,甚至刻骨铭心,则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚,并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛,则不妨使善后拖延进行,以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。

艺术地善后还应体现出明暗相济的特点,所谓“明”是领导人亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”,对方有了面子,一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头,单纯面谈也不易挽回时,便采用“拐弯抹角”或“借东风”法,例如在其他场合,故意对第三者讲他的好话,并适当说些自责之言,使这种善后语言间接传人他的耳中,这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外,也可以在他困难时暗中帮忙,这些不在当面的表示,待他明白真相后,会对领导由衷感激。

风雨过后是彩虹

不管多么优秀、能干的员工,也不可能在工作中毫无差错。作为他的顶头上司,你有可能对出差错的员工大叱大责,但是在叱责后千千万万别忘再表扬几句他有多么的能干、多么的出色,使他由惊到喜。

和许多企业管理者不同,松下幸之助从来都是当面的、直接的、甚至毫不留情面的教训员工。他这么做的确也是出于设法纠正别人错误的诚意与热忱。但员工们从来不记恨他,因为松下自有他的叱责高招。

曾经在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤清一,专门写了一本《叱责经验谈》记述了自己被松下叱责的事情。有一次是后藤担任一家新工厂头目的时候,松下吩咐当日留下五六个人加班,但实际上只有后藤清一一个人留了下来。松下来视察询问工作是否完成。当他知道工作还没有做完时,毫不客气地叱责了后藤,说他:“实在太不应该,怎么连你也做这种事情。”后藤听后无言以对,再三点头道歉。

令人不可思议的是,后藤听到这样的训斥之后,不但不气反而十分高兴。为什么呢?他在书中这样解释到,松下的那句“连你也做”这种事情令他十分意外。这句话分明隐含了松下对于后藤格外的赏识之意,比起其他人来,松下对于后藤寄予的希望更高。这令后藤十分的欣喜。这就是叱责的技巧,在叱责一个人的时候,使对方觉得自己的存在比别人更重要,因而会产生惭愧自责的心理,这种叱责是十分有效的。

在企业管理中,领导者风格的不同往往会带来不同的管理方法,有像松下一样的暴雨疾风式的批评,也有所谓和风细雨式的委婉的批评方法。但如果你是更倾向于使用“松下式”的批评方法,最好不要不加思索的脱口而出,否则会让人感觉你真正的没有内涵。在日常工作中,叱责时掌握一些基本的技巧,肯定会得到事半功倍的效果。

(1)不要毫无道理的叱责。平常一些紧急的情况突然出现,会令你和员工都措手不及。或者是一些意外的事故和人为错误的产生,容易使人在瞬间失去理智。你很可能就一下子把怒火全都发泄在员工们身上。对于领导来说,这种行为无异于自我毁灭。请记住,无论发生任何情况,都要保持冷静的头脑,对于既成的事实,不需要再马上追查责任,而是应该立即研究对策。等到最危急的时间过去,再进一步弄清事实,调查事故真正起因。任意的叱责,不可能是严格要求的表现,只可能成为劳资矛盾的导火索,你日常和蔼的形象会因虚伪让人更加唾弃。

(2)以关爱的态度进行叱责。松下个人认为,能够被叱责是一种很大的幸福。松下自己的亲身体验中,没有过这种幸福,因为他从小就没有年长的亲属,没有被叱责过。他认为,每一个人都需要更多机会被叱责,才能使自己充实、进步。这里面虽然渗透了很深的日本文化的影响,但对当前社会来说还是有很多的可取之处的。领导对于员工的叱责,不应该只是同单纯的因为员工工作的失误令公司遭受了损失,更是因为作为领导的你有义务帮助员工认识到自己身上的错误,帮助他们改正自己身上的错误。甚至是有着一种父亲的关爱在里面。所以你的叱责中最好能够让员工感受到这种心态,让他为你的呵斥所感动,让他深刻的理解你的语重心长。

(3)在叱责中让人感到自己被重视,就乐于听从别人的意见——前面松下幸之助的第一个例子。

(4)叱责不要直接点中对方不愿别人提起的个人隐私或要害之处。叱责归叱责,前面已经讲过这实际上也是一种关爱,而不是低级辱骂,即使是叱责,也要注意尊重对方的人格。

(5)叱责之后即了解对方的情况,以此判断此人是否反省,此后抱着什么态度工作,是否对叱责有所误会。如果对方的确误会了,则设法消释;如果怀恨在心,那么此人与你便无共事的缘份。如果接受了,反省了,抱着积极的态度投入工作,叱责的效果就达到了。

(6)叱责要注意频率和方式。不要让员工们感觉:“主管以前对我那么好,最近为什么又和我过不去。”同时多多改变叱责方式,时缓时疾,轻重得当,这才能达到最佳效果。

命令也要商量着来

古人有言:量小非君子。领导管理员工就应该给他们个软硬兼施,先商量后命令,让部下们吃不了兜着走。

不论是企业或团体的领导,要使属下能高高兴兴、自动自发地做事,最重要的,要在领导与属下之间建立双向的,也就是精神与精神,心与心的契合、沟通。

例如,你命令员工去做事时,千万不要以为只要下了命令,事情就能够达成。作指示、下命令,当然是必要的,然而,同时必须仔细考虑,对方接受指示、命令时,有什么反应?这个人的感情,是怎样接受你的命令。

社会上一种独裁性很强的人,这种有“独裁”之称的人,想事情时,总是免不了命令式的和单行道的作法。当然这种人大多数是富有各种经验,而非常优秀的。所以大致说,照他的命令去做,是没什么错误。可是如果老是这样一个做法,总会留下一些不满,令人感到压制,而不能从心底产生共鸣,同时也变成因为没法子,只好“好吧,跟着你走吧”这样一个情况。这样就不可能真正有好的点子,产生真正的力量。

所以在对人作指示或命令时,要象这样地发问:“你的意见怎样?我是这么想的,你呢?”然后必须留意到,是否合乎此人的意见,以及是否彻底了解,并且要问,至于问的方式,也必须使对方容易回答。我想这便是诀窍。这在人尽其才的用人之时,难道不是非常重要吗?

松下幸之助自从创立松下电器公司以来,始终是站在领导者的地位。但在此以前,也曾经站在被人领导的立场,所以员工的心情,多半能够察知。由于自己有过这样的体验,所以在下命令或作指示时,也都尽量采取商量的:“我是这么想,你认为呢?”这样一种方式。

如果采取商量的方式,对方就会把心中的想法讲出来,而你认为“言之有理”,你就不妨说:“我明白了,你说的很有道理,关于这一点,我不这样做好不好?”诸如此类,一面吸收对方的想法或建议,一面推进工作。这样对方会觉得,既然自己的意见被采用,自然就会把这样事当做自己的事,而认真去做;同时,因为他的热心,所以在成果上,自然而然会产生不同的效果,这便成为具有大有作为的活动潜力。

即使在从前的封建时代,凡是成功的领导者,表现上虽然下命令,实际上却经常和部下商量。

如能以这样的想法来用人,则被用的人会自动自发做好工作,用人的人也会轻松愉快。因此用人时,应尽量以商量的态度,去推动一切事务。那么,你的领导作为就会在藏山露水处,运用自如。

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