管理者不仅要敢于授权、愿意授权，更要善于授权。因为，把握原则的正确授权能提高工作效率，更好地完成工作任务；反之，则会将事情弄得一团糟，只能事倍功半。所以，管理者在授权时，一定要遵循以下原则。
因事设人，才能人尽其用
因事设人，从根本上讲就是中层管理者所用人的能力要与其职位相匹配，从而避免领导用人中人才浪费或庸人掌权的现象出现。那么，对于管理者来说，如何才能做到让下属能职匹配呢？
把合适的人放在合适的位置
用人的最好办法就是看所用的人能否胜任工作。能当其任是任用人的重要原则，是因事择人的首要前提。而欲能当其位，首先要求授任必求其当。
“用人必考其终，授任必求其当”此处所指之“当”讲的就是以下两方面的内容：
（1）用人必求适位。
每件事情都不一样，每个人又各有所长，任用人的要点，必须使人的长处适应事的需要，才能使事业得人。
有一次，武则天问狄仁杰：朕欲得一贤士，你看谁行呢？”狄仁杰说：“不知陛下需要什么样的人才？”武则天说：朕欲用将相之才。”狄仁杰说：“荆州长史张柬之是天才，可以任用。”武则天于是任命张柬之担任洛州司马。过了几天，武则天又求贤，狄仁杰说：臣已推荐张柬之，怎么还没有任用？”武则天说：“朕已经提拔他任洛州司马！”狄仁杰说：臣向陛下推荐的是宰相之才，不是司马之才！”武则天于是又把张柬之提拔为侍郎。后来又任用作为宰相。
就选贤而论，不能说武则天无任人唯贤之德，但是，就能当其位而言，武则天则无任人之明了。而恰恰在这点上，狄仁杰却有他高明之处，即宰相之才不可任为司马。
（2）制器必用良工。
要想打造精良的玉器，必须使用技能高超的能工巧匠。欲使所用的人能当其位，必用“精术”之人。因为，同为“胜任”，有两层含义：一方面是“完成任务”；而另一方面却是“卓有成效”，其中包含“很有创见”。人们所希望的当然是后一方面，而要实现此目的，非得“良工”不可，即非精于此道而具高超技能者不可。
要做到上述两个方面，必须要做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。所谓职业分析，是指对每一个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且还需要与该工作性质相符合的某些特殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想像能力和判断能力等等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在分量上也不同。除此之外，一定工作还需要一定性格与气质的人来担当。职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格和气质，以作因事择人的依据。
所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此挑选合适人才。选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采取不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。
避免造成人才浪费
能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职，另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为，“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费，势必造成“高位”无才和“低位”人才堆积的情况；势必挫伤“大材小用”人员的积极性，使其产生“骑马找马”，另图高就的心理。
那么，如何避免功能过剩呢？
（1）任人标准要适当。
任人标准假如超过实际需要定得太高，则必然使人望而止步，必然使人们对职业估价太高，这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后，发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另图他就。比如，很多企业招聘时，列出了“本科毕业，英语六级以上……”等条件，实际上，不过是招个秘书。当然，我们并不反对严格用人标准，只是提醒管理者要考虑现有的客观条件和客观实际需要，否则必然会有违因事择人之初衷。
（2）任人标准要有一定的弹性。
管理者过分武断会使人增加压迫感，尤其是一些对自己能力估价不足的性格内向者，更是望而却步。正确的做法是把任人标准据事之所需，分为必要条件和参考条件两种：一是必要条件就是从事某种工作不可缺少的必备条件；二是参考条件即是有之更好，无之也可的条件。在备选人员较多的情况下，必要条件则可高一些；反之，则可低一些。不过，也必须以“胜任工作”为原则。
（3）取消一切不必要的标准。
附加一些不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加选人任人的难度，实为多此一举。例如，要求一位市长精通农业耕作；要求一位管理者熟悉文学创作；要求一位电工具有较强的口头表达能力，则无必要。尽管要求市长精通耕作，管理者熟悉文学，电工精于演讲其实也不是坏事，可是如果真的列在条件上，恐怕能胜任者也就大大减少了。
有人说：要想熟练地进行加法，同时必须精通乘法。”借此强调知识面放宽对胜任工作的重要性。不可否认，放宽知识面对于工作确有一定的积极影响，可是，进行加法，则未必一定要精通乘法，如果真的精通乘法，那最好的办法是将其从“加法”岗位调至“乘法”岗位，否则，会有“大材小用”之嫌。
明确事项，避免出现差错
授权是企业管理者经常采用的一种管理方法，也是企业提高竞争力的重要手段，所以，现在越来越多的人开始讨论与研究授权。然而，对于企业来讲，管理毕竟不同于学术研究，企业管理者更多关注如何授权，以及授权必须要给企业带来益处，所以过多的讨论授权的意义对于企业不是特别重要，什么情况下需要授权，以及如何成为有效的授权者才是企业管理者需要重点关注的。
目标明确并且通过适当的方式与被授权者达成一种共识是授权有效的前提，所以目标明确的任务对于授权的双方都是有重要意义的。目标是连接授权者和被授权者的重要手段，也是项目得到执行的重要方法。
被授权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制定出自己的计划。
明确授权任务
明确授权任务是要让被授权者明白要做什么，从哪里着手，为什么要这么做。所以，要真正明确授权任务，必须让被授权者清楚以下几个方面内容：
（1）清楚地告诉被授权者任务的内容、结构、程序。管理者必须自己对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知被授权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。
（2）告知被授权者为什么要完成这项任务。授权任务不能让被授权者觉得莫名其妙，让他们觉得与公司的业务不相符，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。所以一定要让被授权者明白为什么要完成这项任务，完成该任务能给公司和个人带来什么好处，或者不完成任务，公司会有什么样的损失。
（3）让被授权者明白该项任务在公司战略规划中的地位。这个任务可能是什么计划的一部分，整个计划中这项任务起到承上启下的关键作用。完成了这项任务，公司的计划才能继续；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让被授权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和约束他们的行为。
（4）预期成果事先明确。一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。预期成果的确定，可以有助于被授权者制定详细工作计划，也能方便管理者随时检查任务的执行情况和对任务执行进行控制。
明确授权目的
授权是为了要达到一定目的的，或者是出一定的成果，或者是培养人才，或者是试验新的管理模式。授权的目的必须事先明确并告知被授权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。
（1）授权的第一个目标当然是为了实现一定的成果。怎样才能使成果量化，具有可操作性和可测量性是关键问题。管理者不能将一个无法预期成果或是根本不会得到有意义的成果的任务授予他人。
成果量化可以从以下4个方面来实现：
①成果阶段化：将授权要实现的总目标细分为阶段目标。
②成果数量化：用数量关系或模型来衡量成果。比如每个月增加100个业务客户，每周实现1000元的销售额等。
③成果对比化：有数量就能比较。例如：比上月销售额提高20％，市场占有率比去年同期增长8％，等等。
④实现期限：时间限制也是衡量成果的重要方式。
（2）明确告知被授权者应通过授权学些什么。要想通过授权培养人才，就必须告诉被授权者在执行任务的过程中应该学习些什么知识，应该注意培养些什么技能，即如何学习，这是管理者应负的指导责任。这项内容很难量化，但也是可以通过以下方式测量的：
①增加业务知识。包括对行业情况的了解，对市场情况和竞争对手的了解，对业务所需的专业知识的学习等。这些可以通过书面测试来检验成果。
②训练工作技能。特殊业务需要特殊技能，被授权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工作技能的检测可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡量。
③人际关系能力。通过授权来为下属培养一定的人际关系网，是为了以后重用他、提拔他。没有一定的人际关系基础，那么他以后走向新的管理岗位，将很难统领下属，开展工作。
明确双方的权责关系
（1）被授权者职位及限制。被授权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策；可以对员工的工作方式和报酬在多大范围内进行调整；可以对多大范围内的企业结构进行重新设计和调整；有多大范围的人事任免权和调动权等。
被授权者的权力是多方面的，其特点是每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力。
（2）被授权者的责任。有权力就必须承担责任，有多大的权力就必须承担多大的责任。被授权者在得到权力的同时，也就意味着要承担相应的责任。这种责任是多方面的，对公司领导、对下属职员、对同级的其他部门，都有积极或消极的责任；这种责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等。
责任是对被授权者权力的最大约束，也是为了实现授权目标对被授权者进行控制的主要方式。所以，被授权者在运用自己的权力的同时，也必须牢记自己的责任。
（3）授权者的权力。管理者在授权之后，不必要亲自去完成授权任务。但是，毕竟授权任务是属于自己管辖范围之事，管理者不可能完全撒手不管。管理者在授权关系中享有监督控制权、建议权、了解权以及验收权。
（4）授权者的责任。同样，授权者也必须为授权任务的完成尽一定的责任，包括提供信息、沟通协调、资源帮助以及对授权事项风险责任的分担。对于被授权者提出的合理要求，不能拒绝；如果授权工作遇到的障碍超出了被授权者能力范围，有义务协助解决；授权者还应为被授权者提供学习和培训机会。
适度授权，可以稳定大局
“样样抓，样样差。”这是一句俗语，它告诉中层管理者的是，如果发现自己忙不过来或已无力应付众多工作的时候，中层管理者就应该问问自己是否干了许多应该由下属干的事，就应该提醒自己要向下授权了。
作为中层管理者，有时难免会遇到一些超出自己权限的事情，而且他对此也未必熟悉，此时，他就应该放聪明点，干脆别插手，让熟悉此类工作的下属去从事，否则，他只会把事情办糟，吃力不讨好，不仅不讨好，还会讨人厌！
在中层管理者日常遇到的事中，既有大事，也有琐碎的小事。大事就是全面性、根本性的问题，对这些全面性、根本性的问题，中层管理者应毫不犹豫去抓，要抓准抓好，要一抓到底。一般说来，大事只占20％，如果中层管理者以100％的精力去处理20％的事情，而将那80％的小事交给下属去处理，那么他就能轻松自如了。
优秀的中层管理者要善于将好钢用在刀刃上，要善于大权独揽、小权分散，这样才能做到轻松自如，才能最有效地发挥自己的管理才能，也更有利于稳定人心和大局。
集权与分权的对比
集权是指企业中的一切事务的决策权均集中在管理者手中，员工的一切行为措施必须按照管理者的指令、决定去办。分权则是指员工在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于管理者，而管理者对其员工权限内的事项也不随便加以干涉。这是两种极端的情况，实际上是二者兼而有之。
集权若发挥得好，有如下优点：政令统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点：只能照顾一般不能顾及个别，管理者会滋长专制独裁，员工则缺乏主动性、积极性和创造性。分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，员工可积极主动地工作，管理者也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病：不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。技巧性原则授权的技巧性原则主要有以下两个方面：
（1）一般授权。这是管理者对员工所做的一般性工作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：一是柔性授权。管理者对被授权者不作具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地作因时因地因人的相机处理。二是模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，管理者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未作出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。三是惰性授权。管理者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给员工处理。
（2）特定授权。这种授权也叫刚性授权。管理者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，员工必须严格遵守，不得渎职。
避免授权中的偏向
