知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻。
文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例。
刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法。
爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计。
脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接。
性格沉默的下属，要多挑逗他说话，不然你将在云里雾中。
头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。
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◎让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
◎适合的能力适合任用，适合的人才适合的岗位。
◎不要花太大的精力试图改变不符合团队文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。
100多年前，诗人龚自珍痛感于清廷衰弱腐朽，国家内忧外患，发出了“九州生气恃风雷，万马齐喑究可哀。我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的呼唤，令人赞叹。在信息化高速发展的今天，这一思想对任何一个领导者选人用人，都仍然具有深刻的启迪。
■胸襟宽阔，善待人才
一个优秀的领导者，应该是惜才如金。不仅能善用人才，还会善待人才。他们知人善用，宽谅人才，对人才那无关紧要的“暇点”不斤斤计较，吹毛求疵，哪怕其“暇点”不合自己的私意。而对其长处，则大加褒扬，使人才有足够施展才能的天地和自由，哪怕自己的利益受到冲突。此外，对以往那些曾经反对过自己，甚至打击侮辱与自己为敌的人，只要肯跟自己合作，只要有才华，他们也能捐弃前嫌，不记私仇，不念旧恶，用以德报怨的大度胸襟，化敌为友，壮大自己的实力。
在这方面，曹操不失为我们学习的典范。
曹操的用人有两个特点：一是不求“全才”和“完人”；二是能抛开个人恩怨，不计前嫌，以礼相待，把敌对营垒的人才争取到自己这边来。
官渡之战，曹操与袁绍的兵力对比是一比十，处境对曹操极为不利，但他采纳从袁绍处叛降的谋士许攸的建议，亲率5000精兵，偷袭袁军粮草，使袁军内部大乱，趁机击溃了袁军。
大获全胜后，清点战利品时，曹操在袁绍的图书中看到很多自己的部下写给袁绍的书信，表示愿归顺袁绍。哪料想，曹操以少胜多。面对这些书信，有人建议曹操将与袁绍通信的人斩杀，以儆效尤。曹操不仅没采纳这些人的意见，反而将所有书信付之一炬，不予追究。在场的很多将士不理解，曹操说：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”在曹操看来，此时写信人肯定后悔莫及。若斩杀之，不仅于事无补，反给人气量狭小的印象。
曹操对手下人这样，对来自敌营的人也不拘一格用人之长。许攸是袁绍的谋士。官渡之战时，许攸因袁绍固执己见深感失望遂投奔曹操。曹操对许攸失态相迎，待如上宾。许攸向曹操献上妙计，为曹操以后统一北方立了头功。许攸才智过人，却恃才傲物，有时使曹操很下不来台。官渡之战后，曹操的力量骤然强大，乘胜占据了袁绍的老巢——冀州。这天，曹操率文武官员来到冀州门口时，许攸纵马靠近曹操，以鞭指问曹：“阿瞒，汝不得我，安得入此门？”许攸直呼曹操乳名，加上把打败袁绍的功劳全归于自己，引起众将的不满，而曹操却淡然一笑了之，并未加罪。
曹操的容人之量难能可贵，他能不计较别人一时的过失或者某方面的缺点，宽谅人才是他知人善用的又一举措。
陈琳是有名的“建安七子”之一，曾在袁绍手下谋事。曹操挟天子以令诸侯，激怒了皇叔刘备，遂联袁讨曹。袁绍起兵前，令陈琳起草了一篇檄文，这篇檄文历数曹操罪名，还把他的祖宗三代都骂得体无完肤。檄文传至曹操处，曹操得知是陈琳所为，对陈琳恨之入骨。曹胜袁败，俘获陈琳，曹问：“你在檄文上历数我的罪状也就罢了，为啥侮辱我的祖宗三代呢？”陈琳坦言：“箭在弦上，不得不发。”曹操点了点头。众将领力劝曹操杀陈洗辱，曹操却认为陈琳很有才气，与其杀之，不如用之。于是下令“赦之”。
相反，袁绍却是一个鸡肠小肚、心胸狭窄的人，他不仅难容敌方阵营的人，就连自己手下的人提出的不同意见也不能接受。因此，其势力由强变弱，终为弱其数倍的曹操所灭。
我们常说，要不拘一格用人才。破格，首先被用的人值不值，然后是用人的人敢不敢，也就是领导者有没有破格的胸襟。
■用人也疑，疑人也用
俗语说“用人不疑，疑人不用”，这是中国传统的信任方式，运用在领导管理上，就要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。
这话话最大的分量不是有效地分配人力资本，更多的是一种精神激励。每当领导们对自己的员工宣称自己的用人标准——用人不疑，疑人不用时，受重用的员工便会有一种受宠若惊的感觉，他们突然觉得自己受到了信任，继而心甘情愿地为老板效力。
李世民认为，一旦国君对大臣怀疑，臣下就不敢畅所欲言，下情便难上传。这样，要求臣僚们尽忠报国，就不可能了！
公元645年，李世民亲征高丽，停留在洛阳。临行，命宰相房玄龄留守长安，全权处理国务。有个官员声称要向皇帝举报，房玄龄问他告谁，那人回答到：“正是你！”房玄龄不敢隐瞒，立即派人用驿马送他去洛阳。李世民听说有人告密，就令武士持大刀站在前面；然后引见来人，问他：“你告谁？”那人道：“房玄龄！”李世民道：“果真如此，推出去腰斩！”并指令房玄龄说，你太不自信，以后如有类似情况，自行处理！
但是“用人不疑，疑人不用”这条准则并不是万能定则。要考虑到一些综合因素的影响，比如，一个企业在初创期，有多少员工，老板一目了然，对于员工的工作能力等各方面的情况都了如指掌。这个时期，当然要采用“用人不疑，疑人不用”的人才策略。因为对于小范围、小团体来说，老板依靠此策略可以来笼络人心，用领袖魅力吸引下属的忠诚与奉献。三国时期的刘备当然会信任关羽、张飞、赵子龙，因为他只有这几员大将，根本不用怀疑。并且刘备的情感留人策略使用的相当到位。所以“用人不疑，疑人不用”在企业的初创时期、人员并不多的情况下非常适用。
然而，当企业已有千军万马，这个策略就不符合客观规律了。老板不可能看到所有员工的业绩表现、了解每个下属的能力、性格和忠诚度。举一个不恰当的例子，一架飞机，如果只承载几位自己的朋友，就没必要进行安检，因为你知道自己的朋友不可能会劫机。如果飞机将要承载更多的其他你并不认识的乘客时，就必须要通过安检来保障全机人员的安全问题。所以，随着企业地不断发展，人员逐渐增加、业务规模逐渐扩大，人才需要靠制度进行管理、用人也需要制度体系的配合。
也因此，在“用人不疑，疑人不用”这种用人方式上又衍生出了“用人不疑，疑人照用”、“用人需疑，疑人需用”的理论，这些观点虽然是对传统的一种颠覆，然而却并非全然无理。
由于面临着复杂多变的内外部环境，领导者必须“用人也疑”了。当然，这并不是对员工人格的怀疑，而是因为可能一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色，也即领导者未做到“人尽其才”；可能多变的环境使领导者不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长，这才真正体现了对人才的呵护与爱惜；也可能是因为人才应是与时俱进的，员工目前或者是一个人才，但不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大的致命伤。
尽管存在此种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中的，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙，存乎一心，这需要领导者的挖掘和培养，运用知人善任的艺术寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。而通过有目的、有计划地对职员进行长期地各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足下属自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使团队拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。
■善于用比自己强的人
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下属，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”，中国古代历史上也有类似的故事。
建安五年春，袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已破，曹操军队锐气大增，不可轻敌，不如以久持之，待其有隙而后可动也。”
袁绍头脑发昏，哪里肯听。田丰再谏，袁绍发怒了：“汝等弄文轻武，使我失大义！”
田丰仍在劝戒袁绍：“若不听臣良言相劝，出师不利。”
袁绍大怒，将田丰投入大狱，率兵出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。
这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”
田丰说：“何喜可贺？”
狱吏说：“袁将军大败而回，君必见重矣。”
田丰很了解袁绍的为人，他笑道说：“吾今死矣。”
狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也？”
田丰说：“袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，吾不望生矣。”
袁绍回来，果然以妖言惑众的罪名将田丰杀了。
在我们现代社会，像袁绍这种容不得下属比自己强的角色其实是大有人在的。比如，有的人害怕有才能的人调入自己的单位或部门，担心自己的地位保不住，被人取而代之，于是想方设法要去整这个人。
一个优秀的领导者，不是要处心积虑地去压制你的属下，而是要想方设法，怎么让这些比你更优秀的人效忠于你。
美国钢铁大王卡耐基说过这样的话：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。
意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界10大汽车公司之一，在世界汽车业中具有举足轻重的地位。
然而这家赫赫有名的公司，在20世纪70年代末世界性的经济衰退的冲击下，也陷入了困境。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13%的股票卖给了对外银行。面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。
吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。
吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。他首先对公司的管理人员提出了新的要求，之后又对公司的机构以及劳动人事方面进行了较大的改革和调整。上述改革使菲亚特公司一改“老牛拉破车”的局面，重新焕发出了青春活力。但是，这只是为公司的腾飞提供了条件，真正的市场竞争力还在于吉德拉带领菲亚特打出自己的拳头产品——用先进技术全副武装起来的新型轿车“昂罗”，才使菲亚特真正改变了命运。“昂罗”汽车带动整个公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一。吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。
上海复星高科技集团是一个非常成功的企业，其成功的秘诀在于善于使用比自己优秀的人。郭广昌作为复星的董事长，毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。
对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。
在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。
作为一名领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。
■ 阅读链接：奥格尔维定律——善用比我们自己更强的人 ■
奥格威法则，也称奥格尔维定律、奥格尔维法则。即每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
有一天，美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。
奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。
最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。
奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
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◎在用人方面，头脑里不要有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。换人从不含糊，用人从不皱眉头。
◎始终使用最顶尖的业务人才，才能始终走在行业的最顶端。
◎武大郎开店，武大郎一米五，二级经理一米四，三级经理一米三，门童一米，领导确实是全公司最高的，但这个领导是烂领导，这样的管理是衰退管理。
