没有规矩不成方圆
在有规矩的公司内做事，工作情绪会高昴。反之，在不讲究规矩的公司上班，自然而然地，工作情绪也趋于散漫。后者常令员工不满。人类是一种合群的动物，有喜好规矩的习性，也惟有在规矩公正严明的场所方能专心工作，提高工作意念。
“规矩”这玩意儿在非正式组织中也瞧得出来。规矩是为维持团体秩序、加强团结自然而然产生的，所以每个团体的成员都能自动去遵守。在非正式团体中，彼此尤为亲密，一致行动时就形成集团化，不知不觉中成了集团的规范。这种规范无形中也制约了各团体的成员，彼此皆能自动遵守这个规范。
一般说来，集团愈大，向心力愈弱，愈不易统一，故必先在行动上取得一致。这并非要员工严格遵守某条文，而是以行动来约束或规矩，这是自然组成的，绝非强迫的。就因为如此，为了要将自然形成的规矩变成条文表列的规矩，就必须由“每位成员都要遵守”的观念中，变成强制执行的观念，有此观念才能工作得更卖力。
进取的员工是极富有价值、积极的资产。然而，他们有时也会过于热情或超越了理智的限度。不受约束的热情会导致不适当的行为，会给进取的员工和公司造成麻烦。
领导的作用之一就是规定限制，让员工知道他们到底能走多远。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。
这种限制不应过于严格，可以宽松一些，但一定要有，这样就会让员工感觉到某种形式的控制，你也许从来也不实行这种控制，但进取的员工会理解到对于其所作的事情也不是丝毫没有限制的。
最好的方式似乎是放宽限制，可以有许多灵活性，给员工尽可能多的空间以伸展拳脚。
有两种层次的“限制”似乎最有效。首先是员工在哪些领域可以不受约束地履行职素；其次是当超越规定的范围，要求员工在继续之前得到管理层的许可。
员工确实很想知道对他们的限制。这更坚定了其对自己所享有的自由的信心，同时也愿意了解到组织控制是存在的。
培养遵守纪律的自觉性
军有军法，山有山规。公司制订出来的各种规章缺席不能成为摆设。作为领导，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。
为了促成遵守纪律自觉性的好气候，你应该采取以下几个明确的措施：
（1）广泛宣传
许多领导都想当然地认为，“这些规定谁都知道”。但是，新来的雇员，甚至有时有些老雇员，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。
国外有些领导人按惯例给每个雇员发一份公司规定，并让他们签署一份声明，表示已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法很值得效仿。
（2）保持镇定
无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去冷静，那你就应该等一等，直到你恢复了镇定时再去采取行动。
怎样才能恢复镇定呢？闭上嘴巴，待会儿再开口，做些拖延时间的事情。告诉雇员半个小时之后再到你的办公室来见你，或者请这位员工与你一起去你的办公室或休息场所。
切记千万千万不要对雇员大发雷霆。
（3）调查了解
你不应无视违反公司规定的行为。如果你这样做，那你就是在向其他雇员表明你不打算执行公司的规章条例。你也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。在你行动之前，在你做任何事情之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及雇员为什么这样做。
（4）私下处分
如果公开进行惩治，那么受处分的雇员会因当众受批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起破坏作用。
关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是雇员在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你会失去雇员对你的尊重，失去控制，大大损伤士气。
（5）一视同仁
制定出的规章是让大家遵守的。当然，并非每个违规行为都受到同样的处罚。一视同仁不是说对待所有的人要完全一个样。一视同仁的原则是指在同样条件和同样的情形下，应该采用同一种的处罚。
（6）坚决公正
坚决不是指粗暴或仗势欺人。不是指滥施压力和保住自己的地位。对雇员和公司都要公道。对雇员要公道是指有充分的根据。它包括解释清楚公司为什么要制订这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。
（7）消除怨恨
记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，你应该向你的雇员表示你相信他或她会改正错误。在执行纪律处分后，以积极的调子跟雇员谈话，将有助于消除雇员的苦恼和怨恨的情感。
抛开私人感情
有时，公司的缺席有了某些程度的变动，你接到老总的通知，你掌管的部门要减少一个人手，并由你决定把何人调离。
你登时感到十分烦恼，因为每一个下属都有其特长，最重要是你与下属们早已建立了关系，公事上合作愉快，私底下的交情亦不俗。
但你必须做出抉择！
请撇开私人感情，眼光放到公事上的实际需要。有几个因素得考虑：公司的人事部署将如何？生意策略有改动吗？你的部门是否工作方针有变？
知道了自己的需要，再细心分析各位下属的工作能力、性情、耐力和其他潜质。到了这个时候，相信你已经可以知所取舍。
然后便是重要的一步了，如何去跟被选中的下属讲清楚，而不致对方对你心生怨恨？
告诉对方：“公司最近在某方面有变动，各部门的人手也要做出配合。考虑到你向来忠于工作，对公司的制度十分清楚，加上你不单对本部门的工作熟悉，所以让你投效别的部门，对你或会有更好的发展。”
态度诚恳最重要，开门见山和避重就轻吧。
你不是下属肚里的蛔虫，有时他们会给你造成难堪的局面；你平日跟他是如何的投机，甚至称兄道弟，但一个不小的问题发生了：当下属执行某项任务时，绝对失职。
公司方面十分不满，有辞退这人的念头，作为他的好友兼上司，你自然觉得责任重大，有必要为他四处奔走，力挽颓势。
不错，身为领导，有义务保护和照顾下属，但在此种情况下，请你还是保持冷静，对事情分析清楚。
首先，请撇除“好友”这个包袱，一旦有了无形压力，你一定不够客观。事实上，站在公事立场，是没有人情这回事的。
其次，请你召见下属，坦诚地把整件事的来龙去脉讲一遍，告诉对方，若有任何隐瞒，只会令你无法伸出援手。
好了，面对老总，由于明明白白，错在下属，你没有必要为他申辩什么。倒是把下属已往的良好记录和杰出成绩拿出来，提醒老总，这是一个人才，偶尔失误，仍该给予机会的。何况你若失去这个得力助手，工作上可能会不太顺畅。
记住，你应向公司负责而不是向下属负责，这与义气无关。老总做出怎样的裁决，都应该遵守，你也问心无愧。
要做一名成功的领导人，到任何时候都不能怕扮黑脸，否则只会左右为难，处处陷阱，里外不是人，最终将一事无成。
贯彻优胜劣汰原则
雇用临时员工领导不能一律吸收，应采取优胜劣汰制，方能选出更理想、更适合的工作人员。反这，只能降低工作进程，适得其反。领导不妨实行以下两种方法雇用临时员工。
（1）考试竞赛
通过一定程序的考试和竞赛来雇用人，是我国传统的雇人方法。考试在大面积发现和识别人才上，不失为一招比较奏效的方法，至今各国都采用考试办法发现人才。许多国家企业内部，也建立了一套严格的考试制度，把考查和选拔人才作为一项经常性工作，确保优秀人才脱颖而出。考试本质上也是一种竞赛。竞赛不仅是人才成长的加速器，而且具有择优汰劣机制，所以它可以通过“筛选”，发现人群中的杰出者，使被埋没、被世人瞧不起的人才脱颖而出。但是，考试竞赛方法本身也是有局限性的。利用考试办法，并不能测试出人的智能的全部要素。美国心理学家吉尔福特的研究指出，人的智力要素可以分解为120种，而目前能够测试到的只是98种。也就是说，有22种智力因素是测验不出的。所以，领导使用考试竞赛法识人选才时，必须结合使用其它方法才能有效。
（2）实绩考评
是指领导对临时雇员的工作成绩和服务情况做定期的考核与评价，以便鉴别优劣，挑选人才。把考评实绩作为检验“良马”的标准，是一种有效的方法，尤其在当今世界各国（特别是发达国家）的企业人事管理过程中备受重视，一般要一年进行一次，个别国家和地区甚至半年进行一次。考评的结果直接与临时雇员的升迁挂钩。通过定期对“良马”履行责任情况进行严格考查，坚持以工作实绩为依据，优秀者上，称职者留，平庸者免，有过者撤。不允许任何人尸位素餐，防止那种“赛完了，就坐吃待收，睡大觉，啃老本”的现象存在。在考评实绩这一客观标准面前。那些“赛前拼命干，赛后劲减半”的临时雇员，再也没有安然自得的“逸致”了。只有这样，才能保证我们赛出的“马”在升降中，保持着一种不断进取的精神。
